最近这十多年一直有从事企业内部的项目管理，略有心得吧，所以与大家做一些分享，特别是在跨部门的供应链项目方面。在这之前，曾经有几年我有过外部咨询项目经历，其复杂程度与交付难度与内部项目是不同的，可以说要小很多。另外，内部供应链项目的重要性，对于从业人员来说，都是很认同的，没有项目和项目经理的推动，供应链的协同、优化、创新、高效运营就成了空话。 总体上来说，内部供应链项目有两个显著的特点，一是涉及部门多，除了供应链链条上的各部门（计划、采购、库存、物流等）之外，还要涉及众多辅助部门，如财务、法务、客服等；二是方案落地难，部门多了自然沟通难度就成倍增加，部门之间都有一堵墙，即便项目组在经过数据分析后可以得出优化改进方案，但很难推行下去，到最后只能取得很小的成效或者就不了了之。 我看了一下六年前我离开HP时对项目管理的总结（如下），发现大部分跟我后来服务于亚马逊时的体验差不多。   反思最近几年的教训与经验，既有失败的项目，也有成功的项目，以及旁观其他同事的一些或好或坏的项目，聚焦内部供应链项目的关键成功因素，可以简化为下面三项： 1. 合格的项目经理 如果把一个内部项目成功的50%归结为项目经理，我觉得一点都不过分。见过太多的项目之所以失败了，不是因为没有足够的支持，也不是因为目标设定的太离谱，而是因为项目经理不是很合格。一个合格的项目经理，需要在责任心、结果导向、专业力、沟通能力、创新精神、团队管理等几方面有所建树。 2. 足够支持的项目发起人 见过一些项目发起人只在项目启动会上出现过，之后就再也见不到人了，项目经理希望得到一些支持或者反馈建议的时候，不知道找谁。按理说这个项目是由这个项目发起人发起的，他本应该重视才对，但因为各种原因，他忽视了自己在项目过程中的作用。如果出现这种情况，这个项目大可以提前结束了。 3. 合理的目标设定SMART Goal 有一些目标设定在一开始就是不合理的，但项目经理和项目成员没有指出来，就一直错下去了，最后当然也不可能交付，然后就变成了一个浪费时间和资源的没有意义的项目。还是要本着SMART Goal的原则来设定目标，确保这个目标是明确的、可衡量的、可实现的、相关的、有明确时限的。