供应计划 | 消费品下市管理实例 - 上篇
原创 2018-04-08
下市管理是产品生命周期管理的一部分,下市不主动管,SKU(库存管理单元, Stock Keeping Unit)会越来越多,稀释我们的效率,公司和渠道上的慢动或不动库存也会越来越多,占用资金流。去年写过一篇,今天会引用部分,再添加案例和表格详细说。
1. 年度品类规划
在做年度预算的时候,就要含来年的品类规划。如果没有增加战略性新品类,品牌也没有将提供更多的消费者选择作为战略方向,可以制定SKU数“平进平出”的原则,甚至减少。在与stakeholders(总经理、市场部、销售部、财务部)沟通确认这个原则之后,落实到实际品类上:
图1
“根据目前已有的新品计划和下市计划,和品类平进平出的原则,我们还需要下市13个SKU,请市场部分享下市计划。”后续再增加的新品上市,秉承上一个下一个的原则(1 in 1 out)。
可以发现,确认了“平进平出,一上一下”的思路之后,要落实这件事并不难。关键是如何让stakeholders同意设置这个原则?
计算末尾产品清单(last 1% catalogue)并定期汇报,比如品牌共有SKU 100个,销售额从大往小排,占最后累计1%的SKU有20个,则last 1% SKU数占20%,是很差的。计算方法如下例:
图2
而这20%的SKU,公司库存、滞销库存、以及经销商库存的金额及占比,拿出来分析下往往都是“惊世骇俗”。这些销量垫底的产品其实花费了我们更多的时间在处理坏货,一起少加点班吧。
再不济,拿出来跟别人比啊,标杆型的隔壁家品牌,这个指标只是10%,我们是不是应该多下市一些末尾产品呢?我提供一个经验值,护肤护发类,末1% SKU占比小于等于10%的算健康,彩妆类小于等于20%的算健康。
还有一条重要的路,就是请财务联手。盘一盘这些产品来年需要多少注册续签费?若是不用注册,盘一盘它们加上其试用装、赠品一共用了多少库位,折合一个月多少仓储费啊。
但即便这样,建立品类管理的心智也不是一朝一夕的事,要常常逮住机会浸润,“润物细无声”。销售和培训也有抱怨产品太多记不住的时候,市场部也有觉得多个产品功能类似自己都解释不清的时候吧?这个时候就好提提,我们蛮好精简一下我们的产品呢,less is more!好的产品经理肯定希望自己的产品线精简又重磅。
2. 季度末位淘汰
年度计划做好了,要下市n个SKU的目标协同了,每季度再拿出报表分析最新情况。
还是看图2,从最下面的SKU L到中部的SKU E,累计销售额占比只有1%。它们都称为last 1% SKU。
其中筛出“新品”,即上市3个月以内的SKU,先“饶它一命不死”;再筛出“停供”,这些或是之前已经决定下市,主动停止了供货;或是因为工业部停供,被动停止了供货,反正在不久的将来就会下市。其它的产品,一是考量其供应链经济性,二是考量其市场价值可替代性。
供应链经济性:
哪些产品撑不起生产批次(batch size)? 即可售卖时间内的总销量比批次量还小?比如有效期总共3年,1/3效期即1年内不再售卖,可以卖的两年时间内,累计总销量比batch size还小,就总会有坏货形成。若产品主供大卖场,就得留2/3有效期,就要衡量能卖的那1年的总销量是不是比batch size还小。
不满足供应链经济性的last 1% SKU是首推要下市的。
市场价值可替代性:
这一步就交给市场部和培训部来掂量。他们要从品类完整性和专业度上做考虑,产品是否在不同定位、功效和规格上卡位,不可或缺;以及如果下市,它的销量能否能成功引导到现有产品或产品组合上去。
于是我们挑出市场部和培训部也觉得可以割舍的SKUs继续。有所考虑暂不下市的也备注好原因,下次不用从头评估。
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