一、衡量的标准 何为一个优秀的团队？优秀的团队到底达到那些标准才能算是“优秀” 

 （一）负责人离开“一段时间”团队照常运营 按照军刺对团队的标准“负责人”的离开不会对团队日常运营产生任何冲击才是完整的标准，因为考虑到团队负责人对团队的影响，不会存在负责人长期缺失的情况，所以选择“一段时间”。优秀团队负责人的职责应该是：上承接要求，消化后分配任务输出优良结果；日常鞭策督促不偷懒；重点在团队核心培养；日常运营离不开负责人的团队就是“扶不起的阿斗”。

 （二）团队内部有“自驱力” 凡是自上而下的工作要求，结果都会打折扣，甚至引起反感。凡是无法量化的工作要求，执行的方向都会有偏离。但是来自一线自下而上的愿望与团队内部达成共识主动去做的任务，结果会超乎想象；

 （三）“干净”的“干事”团队 分拣中心功能简单，所有工作、变化而想法都应该也只能从“事”的角度出发，同时团队内部的关系必须是干净的。从事出发不应该有不干净的团队，干净的团队才能干事。

  （四）持续稳定的质量结果输出 分拣中心是标准的纯运营部门，质量是运营的生命线，分拣中心的所有人的目标必须是质量的不断提升，而且质量更多要从客户的角度出发而非纯粹的数据质量。另外，优秀的分拣中心应该是“持续而稳定”的结果输出，中间单量的波动不应该影响到质量的稳定，否则客户角度的体验会更差。

  （五）高质量的人才输出 分拣中心团队管理人员的培训与成熟周期相对来说时间短，尤其是现场管理人员，优秀的团队管理人员的发展需求与意愿一定是非常强烈的，一段时间内无法满足这批涌起来的管理人员的发展需求，团队的士气与优秀管理人员流失率会非常高。军刺初带团队时就曾经遇见此情况，优秀的管理人员缺少输出的路径，大规模流失。所以高质量的人才输出路径必须存在。 另外，实际工作中经常存在“人才”输出夹带私货的情况，排斥或者不具有管理能力又不好清退的人员会被优先输出，这种情况不应该是优秀的团队的做事方式。

  （六）正式工、临时工、合作供应商的稳定性 分拣中心月度离职率不超过3%即可认为员工稳定性较好，离职率超过5%就应该警戒。分拣中心正式工离职率所有人都会关注，但是经常忽略临时工、合作供应商稳定性，这两个群体的稳定性意味着劳动饱和度高、团队氛围好、供应商盈利面存在。具体参考军刺杂说的《分拣中心临时工稳定性与占比提升》，此处不再展开。 

  二、铁打的团队负责人 关于团队跟团队负责人的关系可以当做辩论赛主题了，军刺的观点是先有 一个铁打的团队负责人，才能建立打造一个优秀的团队，最后相辅相成。千军易得一将难求，同时团队负责人的要求也是非常高的，甚至铁打的。具体的能力需求与如何打造可以参考军刺杂说《如何搭建分拣中心管理人员能力树》，方法一致只是具体要求可能会更高。

  （一）“举得起屠刀，执得起教鞭”  在员工保护大行其道的时候谈管理人员必须“举起屠刀”貌似犯了忌讳，一个优秀的团队开始一定是从淘汰开始的，而且必须是主动淘汰。作为团队的负责人必须有两个基本能力，一是能够狠下心调整、调动甚至请出团队中的小白兔；二是必须能够建立主动淘汰的内部规则、机制，让不适应的人主动离开。以淘汰开始，必须以培训与管理人员补充、能力提升作为核心，此时负责人又要肩负起教练的角色，弥补团队短板，针对每一个核心团队管理人员提升。这个过程最为痛苦的就在于清理人员的纠结，与提升期严重缺少结果输出的被质疑。

  （二）营造让自己“闲下来”的能力 “闲下来”可能是你的上级最不愿意看到的词汇之一，分拣中心一般都是7*24小时运营的，上班数据邮件、下班通讯软件甚至连你的微信都已经被占据，从何而来闲？闲是有前提的，一是：敢放手让下面团队自行运转；二是：团队足够成熟基本机能是正常运转的；三是：闲下来要做什么？三个前提思考好了，尤其是第三个前提“闲下来要做什么？”只有思考完了，同时又有良好的自控力，能够较为良好的规划自己的时间，方可以尝试“闲下来”。 军刺认为敢让自己闲下来要比自己忙起来更难，忙起来很简单，甚至忙起来后的产出会让自己非常有成就感与存在感，但是闲下来后自身能力提升与结果产出一般都会比较难，从自身角度都很难接受这种情况的发生。

  （三）自我驱动力 “服从让我们能够撑过白天，投入却让我们能够撑过夜晚”，从被驱动到自我驱动，自主掌握时间与方向，专注的投入想做的事，并达成自身制定的目标。自我驱动可以说是工作的动力来源。建议看看丹尼尔·平克《驱动力》对自我驱动的启动方法描述非常清楚，“自主”、“专精”、“目的”。

  （四）学习力与个人能力树搭建 学习力与个人能力树搭建前段时间已完成论述，不再复述，地址如下：https://mp.weixin.qq.com/s/95Eda-QYDUUsXGGGdQRsQg

  （五）找到“周总理”似的副手 如果核心管理人员一定要分类，至少可以分成两类：一类是重方向、战略、整体与决策类；另外一类是重执行、落地、事无巨细的辅助类；任是铁打的负责人也不可能是完美的，任何一个人都是有缺点，团队对于负责人来讲一定要对自身缺陷有弥补。如果负责人是第一类那么需要尽快在团队里面找到第二类补充，或者强大的职能/规则补充，否则在团队管理的细节上一定会出问题。如果是第二类管理者，在分拣中心情况下不一定非要找到第一类补充，因为个体的分拣中心相对要求简单，在上级管理部门清晰的情况下，一类的缺失并不会产生重大的失误。但是此类管理者注定会辛劳不已。但愿每个团队都是完整的，所以更多是希望有“周总理”似的配合，而非不完整。

  （六）往前走，莫回头，思考未来 看到此处估计有人会嗤之以鼻，貌似一个分拣中心负责人不过是几十、几百团队的负责人，其中九成都是一线的操作人员。是的，但是谁也挡不住个人的发展不是么？ 写在最后对于铁打的负责人，还有一个更高的要求就是必须要持续的往前走，没有停下里休息的机会，小到个人发展，团队发展，大到员工收入待遇、客户体验，无一不要求对负责人有思考未来的能力。质量、运营、客户、团队、管理人员发展、员工待遇，铁打的负责人只能负重前行，往前走，莫回头。 如果有心注意逻辑顺序的朋友会发现，对于负责人的几个基本要求也是有递进关系的：淘汰→运营顺畅脱离现场→找到驱动力→建立能力树与学习力→弥补管理短板→继续前行。

  如何打造一个优秀的分拣中心团队 

 第一步：打造团队主动淘汰的能力，最终形成“良币驱逐劣币” 最开始打造淘汰能力依靠两部分：第一部分是负责人主动筛选，根据过往经验、结果、团队状态、员工评价进行筛选，筛选出“待淘汰”与“待培养”两部分人员；第二部分是末尾淘汰制，此方法不一定合理，但是重点并不在合理与否而是在团队形成一种“紧迫感”，淘汰制的方法会有很多，任何一个质量指标与运营指标均可使用。 淘汰开始后会得出以下结果：①待淘汰人员名单；②待培养名单；③已经被淘汰人员；除此以外会面临一种尴尬情况：无人可用，结果糟糕！这是淘汰中最艰难的时间，此时需要负责人需要对分拣中心大事小事逐一处理，泡在现场至少12小时以上，梳理现场异常、结果与后续调整思路。此时是跟一线员工打好关系的基础，同时也是了解一线问题及流程改善的时间。此段时间短最需要的是：一，时时刻刻让员工看到你的背影；二，用精益方法找出浪费点，去改善它！ 按照上面的操作方式，如果可以扛过来，基本上可以完成初步的筛选与角色巩固。下一步就是形成内部驱动力，重点在管理人员“分身术”（后续讲）打造与员工的下沉与绩效绑定，让拖累他人的人被唾沫淹死。

 第二步：打造完整而有沉淀的数据体系 军刺一贯关注分拣中心的数据搭建，正常时纵向横向两个维度（按考《分拣中心运营的十二种基本思维》数据思维与交叉思维）。分拣中心的数据搭建一般分为三个维度：货、操作人、员工薪酬。货的维度：常规维度时效、破损、丢失、客户反馈，再根据不同公司不同时效产品与质量要求进行时效链切割，最完美状态：以票为单位涵盖其全生命周期时效链及异常匹配；操作人的维度：以操作人为最小单位，统计其操作量、时效、丢失、遗漏及成本；员工薪酬角度，是员工每月的薪酬记录、历史对比及其他分拣中心对比，重点在竞争力。  所有按照时效角度的为横向数据，以某时间段截取并进行纵向对比货、操作人或其他维度的为纵向数据。再按照时间段、日、月、年进行数据汇总。除此以外军刺更加重视数据的沉淀，每个数据尽可能少变更格式或板式，按照月度进行积累方便进行整体的对比与趋势分析。 除了以上描述，最重要的也是最容易被分拣中心忽略的就是：以最小管理层级为单位，建立此层级的数据达成情况描述，也可以作为绩效考核一项，后续此项将成为筛选与建立不同层级结果输出的工具。总之对于数据来讲就是不断下沉、下沉、下沉，最完美状态是形成在员工、管理层、负责人三层数据拆分，这将是驱动力形成的重要组成部分，也承接第一步筛选的重要依据。

 第三步：所有管理人员练就“分身术” 所有现场管理人员都应该是负责人的“分身”，如何练就分身？首先，要给与好坏的标准，此处需要应用第二步的数据进行衡量，必须是理性可参考的数据，给管理层级制定可衡量可比对的数据结果输出体系，简单的说可以是KPI。第二，责任、数据、权限下沉下沉下沉，不断下沉的过程难度堪比“让自己闲下来”，这是一个相对来讲需要体系的东西，要把分拣中心的人、管理现场、所有数据甚至员工绩效全线下沉，负责人身上有的考核指标一线管理人员都应该有。第三，要给与赋能，赋能是一个长期的过程，中间关键点在于允许出错、有人修正，没有什么比犯错更能激起人的奋斗精神，同时也没有一种培训比犯错改正的过程更有效果。很多分拣中心失败的原因就在于不敢让管理人员犯错，改正的过程中除了责骂少了陪伴他们改善的过程修正。第四，培训，墨守成规的培训已经不能激起管理人员的兴趣，一方面拿着对负责人的要求进行下一层级的培训，管理人员水平不同，培训的价值就在于给他全新的完全不懂的东西，否则有人接触过甚至有体会则效果全无。另外，逼迫输出，内部给与一线管理人员输出的机会，输出中学习到的东西与效果要远超过听讲。内部建立，高频率的培训机制，重在让管理人员输出，而且一定是高强度的输出。 当下属敢于有理有据的反驳你的观点并能够提更好的解决方案时，分身练就。 第四步，团队的延展性与可分裂发展 从优秀团队的衡量标准就可以看出，军刺对团队的人才输出是持正向态度的。但是其中的内部隐藏要求就是：现在的团队必须可延展可分裂。可延展的意思是：每一个一线的管理者能够随时扩大管理幅度，不仅仅是人数幅度也包含业务模块幅度，即具备同时管理两个以上模块的能力；可分列的意思是：按照“分身术”说明，每个管理者都可以独立出来作为你的分身去管理这个团队或者小的团队。随时可以分裂出来发展。

 想要练就这样的团队，除了以上三步必须能够完成外，还要增加一项“分拣中心的模块化管理”，即把分拣中心按照功能、业务进行架构分割，每个单独的管理人员负责的模块功能必须是“相对”独立的，独立的考核、质量数据、甚至员工待遇计算方式。如果有以上的铺垫，切割并不是大问题。此处一定注意，模块化管理的铺垫非常关键，否则就会乱成一锅粥。 第五步，管理人员的职业发展与一线员工的待遇提升 分拣中心的团队管理落脚点一定在此处，因为分拣中心的管理方式与管理人员稀缺性存在，注定负责人的发展会受限制，但是对于一线管理者的发展并不一定受此限制。所以，一个优秀的团队最终的落脚点一定是管理人员的能力完整性提升。同时也一定有员工待遇的提升，虽说团队负责人在员工薪酬上并不具备决定性意义，但是，任何一家公司制定的薪酬制度一定是鼓励多劳多得并且是不断迭代的，通过精益管理、人员管理、数据管理不断提升质量对客户负责的同时，提升薪酬也是重中之重，另外就是不断的拥抱薪酬制度的迭代，主动参与，员工得到与自己付出相对平衡才是团队稳定的基石。 第六步：分拣中心的管理人员永远不要脱离现场 分拣中心可以总结的很多，但是所有的工作内容都来自现场，永远不要脱离现场。不管级别多高，只要管理分拣中心就应该坐在现场，否则你将找不到出路。 分拣中心并不是一个很大的空间，但是不妨碍一花一叶见一世界；如砖砌墙，由散至固。