提出离职的是名女员工，觉得仓库绩效考核不太合理，像是“大锅饭”，于是老公帮着找了个新工作，每个月多200块钱，准备跳槽。2013年，200块钱能买6个红烧猪蹄呢！王二无语凝噎，6个猪蹄走了个人！

　　受打击了。王二决定亡羊补牢，重新制定仓库的考核方案。考查了众多绩效考核方法，像神马图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、360度考核法、科莱斯平衡计分卡、关键绩效指标考核法……，最后觉得还是关键绩效指标考核法比较靠谱。

　　关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作密切相关的衡量标准，体现了岗位的工作重点。考核时从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准要求员工。

　　王二也反思了当前考核制度中存在的问题。主观性强，计分不太准确。多个项目根据记忆打分，因为时间间隔长，不能反馈员工的真实工作情况。指标设置不甚合理，只考虑到部门指标的整体情况，未分配到人，导致有“大锅饭”的情况发生，起不到激励先进、处罚后进的作用。考核结果分为优秀、良好、合格、不合格4个档次，对应的绩效工资分别为300元、200元、100元、0元，激励效果不太明显。

　　王二翻出了物流部门的绩效考核方案，咋一看要求不高，全部达标也不太容易。

物流部考核指标

　　进行绩效考核，需要把部门指标分配到各个岗位，可以采用任务分工矩阵，以部门级KPI指标为列，各个岗位为行。

任务分工矩阵

　　以库管岗位为例，可以看出他们的岗位KPI包括库存差错率、发货效率、发货差错率、新品入库及时率、积压退货处理及时率。而客户满意度指标因为是针对整个仓库的对外表现评分，所以分到哪个岗位都不合适，王二决定不分解，根据每月考核情况，有针对性地解决问题予以改善。

　　KPI指标要分成基层管理者、基层员工考核指标设计。管理者在完成岗位目标的同时，还应该关注下属的培训和成长，通过改革制度或工作体制提高效率。因为仓库现有主管个人擅长领域不同，分别根据人员特点设计补充考核方案。如主管均为装箱组员工，按该岗位方案考核；同时，设立主管专项考核方案，进行补充考核。

　　同时，王二将员工考核指标分为两类：基本指标和考核指标。考核指标是分解的各项KPI，而基本指标是顺承往年考核方案，描述各岗位需要达到的基本要求。各岗位默认满分均为40分，考核项只扣分，不加分。

仓库各岗位考核指标

　　主管基本工作要求如下：在各岗位人员不能及时完成工作时，积极、主动协助；根据仓库问题，提出改进方案并推进实施，不断提高工作效率，降低库存差错率、发货差错率，减少员工加班；依据所掌握知识，进行员工仓储管理相关培训；认真、及时完成交办的其他临时性任务。根据个人承担的工作不同，考核指标也不同。其中主管A负责仓库运营，主管B负责库存控制；主管C负责效率提升。

仓库主管考核指标

　　为了给自己留点特权，王二加设了单项进步奖，准备根据每月考核结果，对部分员工的核心指标（如拣货差错率、发货差错率、库存准确率等），提出下月整改要求。在下月考核时，如达到指标，则给予单项进步奖励，金额视整改情况，以100～300元不等，直接计入工资。

单项进步奖举例

　　由经理单一打分制不合理，王二改为由下一环节对上一环节打分，及时记录考核数据。如订单处理员打印拣货单，各库管员按分工拣货交由装箱组装箱、核对，所以库管员拣货错误应该由装箱组记录。而仓库的对外发货差错（即货物错发到门店），则应该由负责客服工作的订单处理员记录，其责任主体是装箱组员工。再如收货入库，若配送组没能及时将在货运公司的货物提回，则库管员无法及时入库，所以配送组工作表现应由库管组或上级主管记录。而收到货的各库管组员工，是否真正做到及时入库，则要由采购部门来反馈。具体分工如下：

考核数据收集分工

　　员工对绩效考核不了解，同样会产生负面影响。王二在对考核主体进行优化的同时，还提请人力资源部在绩效考核开始前要进行相应的宣传，在考核过程中要积极与员工沟通交流，为此设计了考核流程。

员工绩效考核管理流程

　　北美心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论中，将员工的激动力量表示为：激动力量=期望值×效价。激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度。期望值指根据个人经验，判断达到目标的把握程度。效价指所能达到的目标对满足个人需要的价值。绩效考核制度要能够起到激励员工的作用，仅仅有科学的指标，公平的考核方式是不够的。在拥有前两者的基础上，绩效考核结果还要能够满足员工的个人需要。以此为依据，王二将仓库的薪酬结构改为固定底薪加绩效工资，并确定了考核分数与绩效工资的对应关系。

　　1、优秀，得分≥36，考核工资800元。

　　2、良好，31≤得分＜36，考核工资500元。

　　3、合格，26≤得分＜31，考核工资300元。

　　4、不合格，得分26分以下，无考核工资。

　　每月初核算上月考核数据，并进行公示，然后要求员工签字确认。如果在考核中因为没有进行充分沟通，或者沟通出现问题，考评双方无法达成一致时，员工可以向人力资源部提出申诉。当月绩效考核结束后，王二准备对于排名靠后的员工，进行面对面沟通，分析他们工作中存在的问题，提出改进意见。但是，王二也体会到，这个方案没有考虑工作量因素，可能会导致员工工作量分配不均衡，另外对员工互相协作也支持不够。

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　　盘点，是指对库存商品的实际数量进行清查、清点的活动，即为了掌握货物的流动情况，对仓库现有物品的实际数量与ERP中记录的数量相核对，以便准确掌握库存数量。盘点是仓库一项重要的基础性工作，为此，王二专门起草了盘点制度。

　　1、仓库盘点范围包括所有在库商品及包装物。

　　2、仓库盘点分为每日盘点、库存抽查、异动盘点、月中盘点和月末盘点。

盘点类别

　　3、各库管员盘点时，采用实盘实点方式，禁止目测、估计数量。

　　4、盘点时注意商品的摆放，盘点后需对商品进行整理，保持原来的或合理的摆放顺序。

　　5、工作人员在盘点过程中需本着“细心、负责、诚实”的原则进行。盘点过程中严禁以下行为：弄虚作假，虚报数据；盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘；书写数据潦草、错误；丢失盘点单。

　　6、盘点人员按货架顺序对存货进行盘点，并填写盘点表单。若盘点单填写错误时不得撕毁，可在其上修改，但必须保留修改痕迹。盘点单的内容包括包装单位、数量、库存数量、实盘数量以及不良品、废品、包装破损等记录。

　　7、初盘结束后，初盘人员将盘点单交给该区域负责人，就存在差异的商品进行复盘。复盘人员不应受初盘人员影响，独立清点商品并做记录。

　　8、盘点结束后，各区域负责人应及时收回盘点单，汇总并存档，若发现所得数据与ERP中数据不符，应追查差异产生的原因。

　　9、盘点中出现盈亏时，各区域负责人根据盘点单填制《盘点数据调整申请表》，经仓储主管核准、签字后，在ERP中作报损报溢处理。

　　仓库盘点数据调整申请表字段包括：序号、零件号、商品品牌、库存数量、实盘数量、数据差异、差异原因、备注（该商品状态，如过期报废、包装破损、不良品等）。表头内容：提交日期、申请人签字（一般为区域负责人）、审核人签字（一般为仓储主管）。

　　10、各区域负责人应于当月最后一日下班前提交《盘点数据调整申请表》。

　　11、各区域负责人应仔细分析差异数据产生的原因，并提出改进方案，防止此类问题再度发生。

　　经过盘点发现的库存差异，确认原因是个技术活。为此，王二专门找仓库老员工探讨，绘制了库存差异原因查找流程。

库存差异查找流程

　　【王二说】有一次，某高值商品库存出现差异，大家用了两天时间查单据、打电话没解决问题，最后无意中发现，货掉到架子下面去了……

　　经验数据显示：一般仓库（或配送中心）中，与拣货作业直接相关的人力占50%以上，拣货作业的时间也占到整个仓库作业周期的30-40%，属于仓库最为消耗资源的工作。王二觉得有必要分析一下拣货技术，以寻求改善机会。

　　目前，拣货技术大体上分为三种：人到货、货到人、自动分拣。

三种拣货技术

　　拣货模式主要有两种：播种式拣选法和摘果式拣选法。

两种拣货模式

　　至于具体的拣货方法，就比较多了。

　　单人纸质化拣货法：一个人拿一张纸质订单，全仓库跑遍拣货的情形，就是仓库原来的工作方式。

　　分区拣货法：存货面积分成几个区，自己区域的管理人员拣所负责的品种，就是现在仓库所用的方式。

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　　分类式拣取：一次多张订单同时拣货，货放到随身车子的不同层里，或不同的框子里，每个框子或层属于不同的订单，相当于结合了摘果式和播种式两种拣选方式。

　　S路径拣货法：货架两侧货位采用城市道路门牌号的编排方式，即一个货架通道里，一侧为双号，另一侧为单号，走一趟就把这一通道里所有的货拣完。然后其他通道照此操作，整个拣货过程行走路线呈S形，一趟搞定。这种方法需要WMS把拣货单上的商品按实际的货位顺序排列好。

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　　蚂蚁拣货法：靠近起点的称为上游，靠近终点的称为下游。每个拣货员从上游接过订单和拣货车，沿着拣货路线进行拣货，直到遇到回来拿订单的下游拣货员，把订单和拣货车移交给他，自己则往回走，直到遇到上游拣货员，又开始一个新的循环。每个拣货员都在上游和下游的同伴之间作往复运动，而非在固定区域之间。交接点可能每次都在不同的地方。

　　扫码拣货法：在无线手持终端PDA上发出指令开始拣货。拣货员根据提示，来到相应货位将商品取下，扫描货品条码，若无误再点好具体数量，在无线手持终端上确认。一条指令确认完成后，系统自动跳出下一个货位的拣货指令，直到该单全部拣货完成。

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　　语音拣货法：系统发出第一条拣货指令，提示货位、商品和数量。拣货员拿货，回复完成。系统提示下一条指令，直到该单全部拣货完成。

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　　按灯拣货法：是一组安装在货架储位上的电子设备，通过计算机与软件的控制，藉由灯光显示作为辅助工具，引导工人完成拣货工作。

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　　电子标签拣货法：在拣货操作区中的所有货架上，为每一种货物安装一个电子标签，并与系统的其他设备连接成网络。控制电脑可根据货物位置和订单数据，发出出货指示并使货架上的电子标签亮灯，操作员根据电子标签所显示的数量完成拣货作业。

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　　王二逐一进行了分析：扫码拣货法不错，但在库商品有30%以上没条码，自己贴码工作量就大了；S形拣货法挺好，但仓库里货摆的太满，货架只一端有出口，也实现不了；语音拣货啥的能用，但需要较大的投资。看来只能寄希望于以后更换仓库的时候，再采用新的拣货技术，王二又郁闷了！

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　　在以老大哥为核心的公司领导亲切过问下，在财务、采购、市场、产品、销售、IT、行政等部门的大力帮助下，在人力资源部的努力工作下，在仓库所有同仁的支持和配合下，人力资源部通知有人来应聘了，要求王二主持面试。

　　王二很兴奋，以前都是自己去应聘，这次终于翻身做了回主人。王二翻出《人力资源管理宝典》，仿照书上的样式制作了结构化面试表。

　　1、工作兴趣

　　姓名： 申请职位：

　　请用1分钟介绍一下自己。

　　你认为该职位包含哪些内容？你为什么申请这一职位？

　　你为什么觉得自己具有这一工作的任职资格？

　　关于这一职位，你不会做的3件事情是什么？

　　你对工资的要求是多少（若期望高于公司现有薪酬水平，要特别注意）？

　　你对我们公司有哪些了解？你为什么要为我们工作？你期望从这个工作中得到什么？

　　在接下来的1～3年里，你的职业目标是什么？为我们工作如何能帮助你达成这些目标？

　　你喜欢团队工作还是单独工作？什么可以激励你更好地完成工作？

　　你认为工作上的进步能够代表你的能力吗？为什么？

　　2、当前工作状况

　　你现在有工作吗？是、否。如果否，你失业多久了？

　　你为什么会失业？

　　如果在职，你为什么申请这个职位？

　　你什么时候能到公司报到？

　　3、工作经历

　　（从求职者的当前或最后职位开始，所有阶段都应当计算，依据求职者的年龄至少追溯5年）

　　当前（或上一个）雇主： 在职日期：从 到

　　当前（或上一个）工作名称：

　　你的工作职责是什么？

　　你在该公司中一直从事同样的工作吗？是、否。如果否，请描述从事的各项工作，每项工作的就职时间以及承担的主要职责。

　　目前的工作，你最喜欢什么？最不喜欢什么？最令你沮丧的地方是什么？为什么？

　　你的起薪是多少？现在的收入是多少？

　　你为什么离开？为什么现在离开？你提交离职申请了吗？

　　从事最后一项工作前，你做什么？

　　你在上一份工作中发挥了哪些长处，有什么短处？

　　你以前的主管认为你的3个缺点是什么？他是如何帮助你达成目标的，如何评价你的工作绩效的？你通过什么方式来改变你的主管？

　　你上次接到不赞同的指令时，是怎样处理的？你和主管意见不一致的事情是什么？你是怎么做的？请举例说明。

　　上一份工作中遇到的最大困难是什么，是如何解决的，结果怎样？

　　我们可以和那家公司联系吗？

　　（如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问这段时间的工作情况）

　　你还有什么其它工作经历？简要说明并解释每一项工作的一般职责（要注意应聘者简历上描述的工作经历、工作变动及频率，考虑应聘者每次变动工作的原因是否合理，找出其工作变化动机中的疑问。比较求职者回答和简历中提供的信息，澄清所有不一致的地方）。

　　在过去五年中，你是否失业？是、否。为找工作你付出了哪些努力？

　　4、教育背景

　　你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育或培训？在选择职业和职业生涯发展方面有哪些其它考虑？

　　说明你接受过的所有正规教育（如果相关，可以用教育背景代替技术培训）。

　　5、业余活动

　　业余时间你干什么？有兼职工作吗？

　　体育运动： 娱乐活动： 其它（请说明）：

　　6、个人问题

　　你愿意出差吗？你愿意出差的最长时间是多久？

　　你能加班吗？你怎么看待周末上班？

　　你对所申请职位的工作职责还有什么问题吗？

　　你认为自己有哪些优点和缺点？有什么具体例子可以证明？

　　7、行为观察

　　观察应聘者打扮、穿着是否职业化，根据其行为和神情变化判断其是否紧张。

　　观察应聘者语言表达是否流利，是否很好地表述了自己的观点，以及表达过程中是否有肢体语言和声调变化。

　　应聘者的简历外观是否整洁、语法是否存在错误。

　　在询问报酬、晋升、公司政策等敏感问题时，应聘者是否有身体动作。

　　了解通知面试时，应聘者接通电话的时间，接通电话后的第一句话是否很随意，谈话过程中应聘者是否打断过。

　　在求职者离开前，要提供关于本组织和空缺职位的基本信息。求职者应当得到关于工作地点、工作时间、工资、报酬类型（薪水或薪水加提成等），以及其它会影响求职者工作兴趣的信息。

　　对求职者的每一特征按0～4级给予评定，4是最高分，0是最低分。

员工面试评估表

　　总体评定：优秀（4分）、平均以上（良好，3分）、平均水平（合格，2分）、勉强（基本合格，1分）、不令人满意（0分）。

　　总体评价：……。

　　王二也研究了面试中的易犯错误及注意事项。

　　1、面试人谈话过多，阻碍了从求职者那里获得信息。

　　2、对求职者的提问不统一，造成从每个求职者获得的信息类型不相同。

　　3、问的问题与工作业绩无关，或关系很小。

　　4、在面试过程中使求职者感觉不自在，影响求职者表现。

　　5、面试人对评价求职者的能力过于自信，决定草率。

　　6、第一印象影响了评价。

　　7、被求职者的非语言行为所影响。

　　8、给许多求职者相同的评价，如优秀（过于宽大）、一般（有集中的趋势），或较差（过于严厉）。

　　9、某个求职者的一个或两个优点或缺点，影响了对其所有其它特征的评价。

　　10、由于一些求职者的表现超过了当前的求职者，影响了对当前求职者的评价。

　　11、在最初的几分钟面试时，就对求职者做出了评价。

　　12、由于求职者在某个方面与面试人相似，而给求职者较好的评价（如都来自农村）。

　　13、少问可以回答是或否的问题，不把答案暗示给求职者。

　　14、不要像审问犯人一样审问求职者。

　　15、不要表现出傲慢、讽刺或漫不经心的态度。

　　16、专心倾听求职者的回答，并鼓励他们充分表达自己的想法。

　　17、通过重复求职者对问题的结论性回答，了解求职者的观点和感受。

　　王二信心满满，做好了面试的所有准备。人来了，形象还不错。王二非常礼貌地请进来，刚想寒暄几句。人家的臀部一碰到椅子，几个问题把王二雷的外焦里嫩：我来上班，你们给我多少钱啊？交五险一金吗？有没有轻松一点的活，就是坐着指挥的那种？是每周双休吗？哦对了，你们公司是干什么的？

　　老天爷啊，找工作面试不是需要先聊聊天气，然后说说自己的简历，表场与自我表扬一番，然后小心翼翼地问问待遇，最后做学生状，问几个小问题吗？咋全变了涅？难道这年月跟俺找工作的那时候不一样了？王二很受打击，努力让脸上的肌肉不僵硬，好歹回答完问题，感觉自己倒像是求职的。

　　求职的这位问完问题，拍拍屁股吩咐道：我回去考虑考虑，你们等消息吧！

　　……

　　王二把自己做的表格、文档一股脑全删了。Shit，招聘仓库的员工，用不着这么高深的东西，太受打击了。王二准备晚上自己买瓶酒喝，安慰一下受伤的心灵。但是，面试还得继续，王二重新制作了面试问题表。

　　1、你几岁了？什么学历？婚否？有无小孩？

　　2、原来从事什么工作？工资多少？为什么离职？有驾照吗？

　　3、花1分钟简要介绍水西汽配历史及主营业务。

　　4、花2分钟简要介绍仓库的岗位划分，以及求职者岗位所要从事的具体工作。

　　5、说明工资待遇，扣保险后实发多少钱，包括基本工资、考核工资、加班工资，怎么计算，发工资时间。

　　6、公司的其它福利待遇。

　　7、告诉求职者仓库工作主要是体力劳动，工作环境相比管理人员要差一些。

　　8、你还有需要了解的问题吗？

　　9、告之面试结果的通知方式及时间。

　　The end.

效益背反

　　物流行业从业人士没有人会不知道效益背反（二律背反、效益悖反），它是指同一资源的两个方面处于互相矛盾的关系中，要达到一个目的，必然要损失一部分另一目的；要追求一方，必得舍弃另一方的一种状态。这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象。

　　这方面的例子很多：

　　1、减少物流网络中仓库的数目并减少库存，必然会使库存补充变得频繁而增加运输的次数与距离，无形中增加了运输费用。

　　2、简化包装可降低成本，但在运输和装卸过程中的破损率会增加，且在仓库摆放时亦不可堆放过高，降低了保管效率。

　　3、将铁路运输改为航空运输，虽增加了运费，却提高了运输速度，不但可以减少库存持有成本，还可以降低库存管理费用。

　　4、要保证不断货，必然要提高安全库存量，势必会造成仓储费用，特别是库存占用资金的增加。

　　5、要降低装卸搬运费用，可以使用费用相对较低的人工方式，但会造成效率的降低。

　　6、提高物流服务水平，物流成本会上升，但二者之间并非线性关系，即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服务水平的增长。一般而言，当物流服务处于低水平阶段追加成本的效果较佳。

　　效益背反原则，实际上反映的就是任何工作都得面临两难选择，如销售（销售额和利润率）、采购（价格与质量）、库存计划（有货率与资产周转率）、人事&法律（照章办事与灵活性）。生活中也一样，不管是放弃家庭还是工作，一个人都走不远。

　　但如何化解呢？有专家曰：

　　1、根据影响程度选择优化顺序。当某一方面采取措施降低成本时，会使另一方面成本上升，但它们的变化速度由于各种外界因素的影响不可能完全一致，存在优化顺序，如包装成本和货损率。当包装成本下降时，商品受保护的程度变小，货损率上升。要想降低货损率，相应的包装成本自然要上升。在一定范围内，包装成本的下降对货损率上升的递增影响，和货损率的下降对包装成本上升的递增影响是不同的。可以先改善对递增影响大的，再改善对递增影响小的。

　　2、利用运筹学方法。由于物流系统中各个产品供应地、仓库、零售点等分布在不同地点。为在尽量小的运输成本下保证货物及时到达，就要对运输路径进行合理安排。利用运筹学进行物流配送路径优化建模，实质上是建立一个多目标（最低的运营成本、最快的响应速度、最短的配送运输时间等）模型，利用线性规划求其最优解，即先改善边际收益高的。

　　3、利用现代信息技术。例如订单通过互联网（或EDI）传递，不再需要重复输入，能同时达到节约时间和降低成本的目的。可采用的信息技术很多，如条码、RFID、GPS、WMS、TMS等。使用现代的物流信息系统能够缩短发货周期，压缩库存并防止脱销，提高搬运作业效率、运输效率（如越库操作），提高发货精度（如扫码发货，差错率比人工会低很多）等等。

　　【王二说】在物流领域，效益背反是一项基本的运行规则。在进行相关决策时，切不可头痛医头、脚痛医脚，一定要具备系统思维，遇事要认真分析各方面因素，综合考虑。