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2019-3-27 09:48 上传

01

现在很多人对供应链的了解比较窄。先简单跟大家界定一下，供应链是什么？供应链管什么？供应链能给企业带来什么？

2017年10月，国务院发文，明确供应链的定义为：以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。

供应链管理的最终目标是为了满足客户的需求。为满足客户的需求，企业通过跨组织的供应链整合，整合不同组织的资源和能力，快速响应客户，并持续提高商品或服务质量，同时还要做到降低成本。

在资源整合、流程整合过程中，你会发现企业有很多种方式去赢得竞争，可能是成本控制能力，可能是快速响应能力，也可能是差异化的产品。当通过供应链实现以上功效，自然帮助企业去赢取订单，提高股东回报。同时，通过供应链优化，还可以节能减排，实现可持续发展。

当下，国家提出来要做现代供应链管理。那什么是现代供应链管理？

我认为现代供应链有三大特征或者说三大能力，PDA（Pull、Digital、Agile）供应链：

首先，拉式供应链（Pull Supply Chain），以客户为中心，客户需求驱动全链条；

其次，数字供应链（Digital Supply Chain），整合全链路数据，由全链条的大数据驱动决策优化；

最后，敏捷供应链（Agile Supply Chain），灵活配置各种资源，快速、准确响应消费者无界的需求，进一步实现降本增效。

现代供应链本质是基于数字化技术的供应链管理。

全球范围内，现代供应链管理做得很好的一个典型企业是Zara。Zara的供应链，做到了精准控制整个供应链闭环，通过高度的供应链整合提高反应速度，降低库存和总体成本。

Zara从一开始就坚持，一定要了解客户的需求：

• 在全球最繁华的地方开店，销售人员不做推销，而是观察客户的购买行为，并把这些数据传输到总部，Zara专门设有市场专家跟每个店里的销售人员沟通，以收集数据。
  

• 数据汇总到公司总部，设计师、产品、市场专家经过共同探讨，选择不同的设计方案，再聚集生产、采购团队的思想，形成最终的方案设计。
  

• 设计进工厂，迅速启动制造，制造出来的成品通过自动传送带传输至物流中心，再经由空运卡车到店铺。
  

经过这一番供应链的闭环运作，Zara做到了每周上新2次，是竞争对手的3-4倍，从订单到产品到店1-3天，是竞争对手的五分之一；从概念到产品，10-15天，是竞争对手的十分之一；每年可设计25000+新款，是H&M的4-6倍。

实际上，Zara的生产成本高，物流配送成本也高于同行，它为什么会赚钱？因为他做得快。这样的供应链是十分典型的拉式供应链。当你具备基于客户的需求做快速、准确响应的供应链能力，它会给你带来很好的回报。

相比于Zara，中国很多服装制造商和它的供应商之间欠缺沟通，供应链流程经过品牌商、供应商、制造商，一级分销商、二级分销商、零售商、消费者。如果供应商新产品开发失败，以及产品生命周期阶段变化而导致的供应不确定性亦威胁着整条供应链的稳定。在很多情况下，在供应链上会出现零售商向批发商（或批发商向制造商、制造商向供应商）只传递订货量，订单波动性放大，需求信息扭曲难以预测的的现象，即著名的“长鞭效应”。当面临多款多批、小量、快速响应的需求时，这些问题更加致命！

我们要改变这种情况，要做供应链的创新！

02

供应链管理很复杂，在分析数字化技术下的供应链创新之前，我先为大家梳理供应链发展的四个阶段：

第一阶段，被动支持型供应链。简单说，管理好计划-采购-生产-配送这一流程，根据上下游协作把流程连起来，目标是降成本，避免质量和交货问题，避免由于供应链问题而产生负面影响。这一阶段，高效供应链管理是支持企业竟争的基础。这一时期比较典型的就是SCOR（Supply Chain Operation Reference）模型。

第二阶段，主动及细分型供应链。这一阶段，企业要把供应链提到战略的高度，根据不同的产品和细分市场特征，选择不同的供应链战略，匹配不同的供应链网络、流程及资源，建立独特的供应链能力，以获得独特竞争优势。这个时候，你会发现，供应链是企业的竞争能力的来源，当你设计你的商业模式时必须考虑到供应链能力。这一时期企业管理供应链的理论框架演变成了M4SC（Management For Supply Chain）理论。

第三阶段，智慧及体验型供应链。企业必须要了解最终用户是谁，根据最终用户个性化的需求，快速响应，提供个性化的产品和服务。消费者不是消费者，是价值共创者。这一时期，技术、大数据尤为重要，企业必须重视ICT技术（即信息与通讯技术），运用现代化工具去抵达最终用户，通过大数据的应用，定制他的需求，深度整合供应链，快速响应，打造智慧型供应链。

第四阶段，供应链+生态圈。一个企业有了前三阶段积累后，会获得同行及相关行业的肯定，这个企业会变成供应链的领导者，进而创建开放的平台，吸引各行的加入，在其供应链的能力支持下，整合相关产业资源，最终形成了平台型生态圈，通过设计生态圈的合作机制，与生态圈参与者合作共赢。以供应链为能力给行业提供服务的企业，可能没有制造，甚至没有设计，它做的就是端到端的管理，流程的整合和控制，供应链服务。

很多传统行业的企业都经历了第一阶段、第二阶段、第三阶段、第四阶段这么一个过程。

中国制造型企业可能80%尚处在第一个阶段，还在做被动支持型供应链。从供应链战略维度讲，供应链管理的转型升级，是中国制造业走出困境、实现企业转型的重要路径。

互联网企业一般是从第三阶段开始，相比于传统企业，他们在抵达最终用户上具有一定的优势，减少了供给需求的不确定性，再通过供应链协同，降低供应的不确定，这类企业的供应链是拉动式的，这些企业里面做得好的最终都走向了供应链+生态圈的商业模式。

京东以电商起家，十几年来，积累了完整、精准、价值链最长的数据，依靠这些大数据，加上互联网技术和工具，在产品、定价、库存、履约等不同方面做了很多智慧决策，这些决策指导了京东供应链不同环节的高效运转。发展到现在，京东开始把自己的供应链管理能力，开放给其他行业。从供应链的发展历程来看，这是一个大趋势。

03

现在很多企业都在向快速响应的敏捷型供应链转型。在这个转型的过程中，数字化技术、ICT技术扮演很重要的角色。

信息技术主要是用来做预测，基于过去的销售额做未来的预测，基于预测去优化生产。一方面要了解客户的需求，另一方面，要了解不同供应商的资源，他们能有怎样的生产，怎样的流程，把这两方面的信息结合起来，提高生产效率，做快速响应。

在供应链的不同发展阶段，信息技术的侧重点也不同：

第一阶段，信息技术的使用基本上是侧重在企业内部流程、内部数据的打通，比如创建ERP系统，通过企业内部的信息共享，实现跨功能的运营活动。

第二阶段，除了ERP之外，还需打通库存数据、运输环节，管理客户的需求，管理供应商，这种情况下，你需要建立专业化的信息系统，比如TMS（Transport Management System）、WMS（Warehouse ManagementSystem）、OMS（Order Management System），做跨组织的信息整合和连接。

第三阶段，在前两个阶段基础上，需要智能感知技术和新一代智能设备，在消费和使用场景中识别用户行为，通过机器深度学习、神经网络等，做智能决策。我的信息技术侧重点在于收集、分析用户消费行为和产品使用行为数据，快速精确解决复杂业务场景的决策优化问题，促进产品创新并提升服务体验。

第四阶段，企业要做平台。你会发现，基于区块链的平台架构技术和人工智能变得很重要。供应链+生态圈这个模式下，你要通过合作模式的设计，通过网络平台协调各方的投入与产出，匹配各方供需，促进多方价值共创，激发网络效应，推动生态圈繁荣与演进。

那么，如何通过数字化技术支持供应链的整合创新，通过供应链整合创新促进商业模式创新？概括地说：

传统制造型企业的创新路径是，从传统的推式供应链开始，转变为客户拉动的供应链，就是C2M，最终演变为基于C2M的，同时为其第三方企业(小B)提供服务(S)的S2B平台生态圈。

前端客户起家型制造业供应链的创新路径是，从与顾客互动的前端起家，深入后端生产，最终演变为线上线下整合的平台生态圈，同时为其第三方企业(小B)提供服务(S)的S2B平台生态圈。

流通行业供应链的创新路径是，从供应链某环节服务商开始，向上向下延伸，整合其他供应链各环节形成一站式服务，最终演变成同时为客户和第三方企业(小B)提供服务(S)的S2B平台生态圈。

【拓展阅读】赵先德：零售创新时代企业必须具备的三个供应链能力

在李克强提出“互联网+”之前，我们跟钟鼎创投已经共同做了一个研究项目，我们提的叫“供应链+”，我们认为“供应链+”实质上是驱动企业转型升级更有用的东西。今天我的题目是“供应链+”的驱动下，中国的制造业企业怎么做转型升级，物流供应链公司在转型升级过程中扮演什么角色。

由于今天的主题是拥抱互联网，看一下互联网具体给企业转型升级带来什么？

第一、通过互联网和相关的信息通讯工具，我们可以做好多供应链和服务流程的创新整合。

这些流程的创新整合，第一、拉近了我们和客户之间的关系，使制造业企业现在可以从工厂直接和全球不同的消费者互动互联，带来了流通渠道的革命，可以把所有的进口商、出口商、批发商、零售商都去掉。如果我们能这样在供应链中创新，我们的反映速度肯定快、库存肯定低、成本肯定低，好多企业在这方面做了很多文章。

第二、通过互联网和信息通讯工具，使我们能够把企业的流程和众多合作伙伴的流程有机整合在一起。这是我们能够整合多个资源核心基础。

第三、和合作伙伴以及顾客之间信息透明，透明之后大家互相信任，谈合作机制的时候比较容易谈出来，比较容易落地。我们认为这些工具给我们做供应链中不同流程自动化、数字化的工具，由于有数字化的流程，最后使我们积累了大量的数据，我们才可以做具体的分析，通过分析能够优化我们的决策，才能提高资源的利用率。互联网是支持商业模式创新的工具，更重要的互联网是先支持了供应链流程的整合和创新，在此基础上，才能真正支持商业模式的创新和落地。

现在物流行业面临的挑战讲了很多，大家认为物流成本太高，仔细算一算，说不定60%-70%的售价是在流通渠道发生，我们有很大的压力降低成本，这种降低成本怎么做？现在大家知道互联网很重要，但是物流行业的运作和信息产业的融合程度比较低，合作创新的程度也比较低。具体做什么才能给企业带来机会？我认为有两个方面：1、帮助传统的企业进行转型升级。这里面需要你在供应链不同的环节做文章，利用最新的信息通讯工具做供应链整合创新；2、互联网+的企业现在发展很快，但是+什么？这些人不懂得供应链，物流供应链的企业跟他合作，把我们的知识和技能给他这样的企业，帮助他设计和管理好供应链，他的竞争能力提高了，我们也有钱可赚。

下面我来看一些案例，通过这些案例总结三个方面的关键能力：1、供应链整合能力；2、利用新兴技术和大数据能力；3、有了新兴技术有了大数据，我们能够改变商业模式，现在最流行的商业模式实际上是基于生态圈的商业模式。

我们看一些案例，首先在传统的供应链中做整合，看一个汽车行业的案例，看一下利丰和利和的价值链，物流的案例。然后看一下具体的互联网以及其他的新技术如何帮助我们做供应链里面的创新。最后用创捷供应链的案例，看一看一个企业如何从供应链整合到供应链创新，到商业模式创新，特别是基于生态圈的商业模式创新。

这是我15年前研究一个项目的时候参观的一个西班牙汽车公司的案例。那个时候他们在谈汽车制造园区的时候，福特公司同时带来的座椅生产商，他们共同设计自己的工厂，共同设计自己的流程，除此之外又加了一层，把座椅生产商和制造组装商的流程有机的结合在一起，使得座椅生产商生产出来的座椅可以用直接自动传输的方式，从他的工厂自动传送到福特公司。这是一个高度整合的供应链。除此之外，在这样一个工业园区里面有很多物流园区，有物流运营商，他们做的一件事情是把供应商送来的东西，先进行质量检查检验，然后按照汽车制造商的要求，用ZAT或者SEQ，按照生产秩序配送到汽车组装线上去。这是我们现代物流企业中，在实物供应链中好多企业做的事情。怎么帮助制造商和供应商做流程整合，通过这种高度的流程整合降低库存，提高反应速度。

大家都知道利丰，传统的贸易是分散式生产，他和欧美的客户谈，了解他的需求，最后把需求转化成订单，然后在全球不同的地方找物美价廉的地方，找供应商、制造商，帮助计划组织整个供应链的活动。传统利丰贸易的生意，是从非发达国家采购，然后满足发达国家人们的需求。除此之外，利丰通过兼并英之杰的亚洲分销机构，建立了另外一个公司叫IDS利和经销，他把这个公司变成了基于价值链的物流管理业务公司。这个公司具体做什么？首先他把物流定义为对产品流、信息流、物流、资金流的统筹规划与管理，有了这个能力，通过管好这四个流，可以给我的客户做跨价值链的集成解决方案。他把在供应链中众多不同的制造企业可能需要的供应链相关的服务分成一个菜单。这个菜单里面可能有一些是轻度的合同制造包装，有一些是物流合同，有一些是针对不同的贸易服务渠道所做的定制化配送服务。取决于你想叫我做多少，我可以从菜单里面挑出不同的东西给你提供服务，如果你叫我做得多，我整合的环节多，我能给你创造的价值多。这里面有好多很有意思的案例。我觉得这些案例也是我们每一个物流公司可能要考虑的。

在好多跨国的供应链中，好多人开始在中国采购，但是传统的供应链管理模式是说去中国每一个厂，可能订货的时候至少订一个集装箱，否则人家不会低价给你，最后把集装箱运到国外，比如说澳洲、美国、欧洲，最后送去库房，然后针对商店的需求，把东西从库房里面捡出来，然后派送到商店。在国外建立库房成本很高，利和做的一件事情是说，我帮你管理供应链网络，你可以告诉我哪些厂是你的供应商，你的商家在哪里？我在中国建一些库房，然后把众多不同的供应商卖给你的东西，进入这个库房，根据商店的需求，捡不同的产品组合，最后给你运到国外，而且在国外直接通过交叉转运站运到商店。这样避免在国外需要有库房，在库房做重复的工作。这么做给客户创造了价值。

另外一个模式，好多不同的国外公司，在面对亚洲市场需求的时候，不同的消费渠道需要不同的包装，不同定制化的标签，我可以组织这样一个供应链，在亚洲建立一个洋酒的装瓶厂，你把大桶的洋酒运到新加坡，运进来的时候，税率会低，我在新加坡给你采购瓶子、采购包装材料，在那边跟你装瓶，按照亚洲区不同市场的要求包装，最后配送过去。第一缩短了时间；第二降低了生产配送的成本，提高了反应速度。通过这样做又给客户创造了新的价值，类似的有好多医疗保健品，我们用了漱口水，不同的地区要不同的包装，要不同的标签，我可以在亚洲区给你建一个中心厂，而且用这个中心厂给多家客户提供服务，最终降低了生产成本，降低了配送成本，降低了库存，提高了反应速度。这些是传统意义下的供应链整合。利丰在全球供应链中，首先通过利丰贸易，做了从非发达国家采购，满足发达国家需求的业务。通过利和又做了相反方向的，跨国公司品牌打入亚洲市场，通过利和的物流管理能力给他提供配送相关的服务。这些都是在我们说的传统经济中供应链整合服务，这种服务给顾客带来很多价值。

现在越来越多的企业发现新的技术，比如说物联网能帮助我们做供应链流程的创新和整合。这是物联网使用的里外层的数量，有多少物联网的设施配件能够被采用。现在增长速度相当快，有了这些新技术，可以用在厂内物流供应链管理，也可以用在场外不同的运输环节管理中。在香港做了一个很重要的东西，通过物联网的使用，能够来改造和提高报关以及安检的过程。通过技术的使用，使成本降低。这也是供应链中很重要的一个方面。这个图是董中浪以前用过的一个图，在什么地方可以利用什么技术，使用了这些技术能给我们在哪些方面带来什么好处。你会发现在供应链各不同的环节有各种不同新型技术可以使用，这些新型技术的使用使我们积累大量的数据。有了这些数据，我们可以做众多供应链里面的决策优化。可以帮助做顾客忠诚度的管理，可以帮助做服务改进和产品的创造，可以做更多战略网络规划，可以做风险评估。如果你的企业真正想在这样的环境中胜出，必须要在新型技术的使用以及大数据的挖掘和分析上做更多的文章。

下面我简单的介绍一下在手机行业我们研究过的一个企业，叫创捷供应链，这家企业在深圳面对的一个行业是手机行业，手机全球40%的产出是深圳做的。在这样的行业中有好多中小企业，其中一类企业发现最需要帮助的是有方案设计，能够设计出产品甚至能拿到订单的一些项目管理员，他们有创意、有设计、有订单，但是三无，不知道怎么样管供应链，没有钱，没有信用。最后他们在这样的供应链中，要自己管理供应链，面对好多中小企业，这些企业资源都有效，又没有供应链管理的能力，融资很难，供应链整合程度很低，使产业很难得发展。东西做出来之后，又面临物流整合调动能力比较低，物流成本比较高。另外要出口，要通关，要退税，要结算，这些中小企业都没有支持。

创捷面对这样的客户群体，他说你是项目管理员，可以做方案设计、做集成设计。你只负责设计保证质量，我给你管理整个从头至尾的供应链流程。通过多年的知识积累，首先研究开发了报关税务系统，帮助管理物流，帮助退税。除此之外又研究开发了供应商管理以及采购相关的系统，最终使企业通过这样的信息系统，通过网络平台，能够给众多的中小企业，一端做物流方面的管理，做通关退税服务。同时又做采购，管理供应链里面众多供应商与制造商之间的关系。通过这样做，最后使这个企业能够在手机供应链中把从头到尾众多不同的流程，都可以通过他的系统整合起来。你是项目管理员，知道如何去设计手机甚至有了订单，跟我签一个合同，然后我帮你做采购，帮助你做出口，做退税，做各方面的工作，通过我的系统，把整个流程数字化、自动化的管理起来。在做的过程中，最后形成了大量的数据，又形成了对于众多不同参与者在供应链中闭环的布置。最后我可以控制供应链里面金融风险，我可以给你提供供应链金融服务。

这样的一个企业，首先通过供应链管理来缩短提前期，提高反应速度，降低库存和交易成本，给参与的企业创造价值。为了这个你付给我你订单的1%，2%。我在做的过程中，第一掌握了大量的数据，每一单生意，每一块的成本，拿到这个单能战多少钱他比谁都清楚。我可以用这样的数据积累评估谁有风险，谁没有风险。我可以选低风险的客人给他钱。通过这些信息系统的使用，把从采购到交货到钱回来，每一个环节都做了闭环的控制，通过这样做使我能给你提供创新的供应链金融服务，银行做不了。然后可以降低风险，降低成本。通过这样做，最后使一个小小的物流企业，成为了在手机生态圈中和相关管理员一起，作为生态圈的领导者。

项目管理员有创意，设计产品，保证质量。我做供应链每一个环节的管理，提供资金，使这样的生态圈发展速度很快。由于这个，两位副总理已经在过去一年中亲自拜访这个公司。从这里面我们看到什么？

第一、供应链的整合和创新和帮助企业降低成本，缩短提前期，增加反应速度，提高企业竞争能力。如果你是一个物流企业，你能在某一个行业中帮助所有的参与者提高供应链整合的能力，你给你的客人创造了价值。在供应链中如果我们合作得好，相互信息共享相互学习，也可以增加整个产业集群的创新能力。

第二、通过信息通讯工具可以做供应链整合，可以做供应链流程的再造再整合，再造的过程中，我们把好多流程都自动化、数字化了，使我们有更多的数据，有了数据之后，我们又可以推动商业模式的创新。所以我们认为供应链流程的创新和整合，实质上是商业模式创新核心能力。企业要发展，要增强竞争能力。需要做的是学习好在供应链不同的环节，计划、采购、生产、配送、退货，上下游的关系中，做好供应链管理的基础。在此基础上，有了上下游的关系，有了这些知识，可以利用互联网的ICT，在不同的环节去做标准化、自动化的事情。也可以通过这个工具，把供应链中原来的环节铲除掉，做供应链创新。每一个行业又有每一个行业的产品流程渠道，客户特征。不同的行业在客户以及客户的需求上差异相当大，供应链的设计做到什么程度好？要根据客户，渠道的客人来定。除此之外更重要的是，供应链首先给我们提供了战略落地的能力。发展了好多战略，说快速反应，供应链没有跟上，永远都没法实施。我们讲的商业模式相当一部分是和供应链里面决定的我做什么，我的伙伴做什么，我们两个之间以什么模式合作相关。所以我们认为供应链设计和管理，必须要和企业的战略、商业模式结合。

谈到商业模式，现在越来越多的企业说我要创造生态圈，要建立以生态圈为基础的商业模式。具体怎么做？需要做什么？

第一、必须要识别生态系统中所有的程序，理解生态圈系统的经济规律，理解生态圈系统成员间动态互动的趋势。比如说创捷，手机是飞速发展的行业，谁在参与这个生态圈，将来的趋势怎么样？其中一个趋势，有人讲可能像苹果这样的大公司取代所有的小公司，如果这个趋势是事实，这些小的手机行业的企业都没有办法生存，创捷也就没有的生意。你的商业模式不可能成功，只有在你的帮助下，这些中小企业能够不同的成长，能够和大企业竞争的时候，你的企业才真正在这个行业中提供这样的服务。

在商业模式的设计中还要了解谁是我的目标客户，他的商业模式是什么？做什么对他有价值？我要给他做有价值的东西，我有没有这些方面的知识和技能。在创捷这个案例中，项目管理员是他首选的目标顾客，我了解他有创意，能拿到客户，但是没有钱，如果我能给他资金，又能帮助他管供应链，对他很有价值。但是要把这些东西做出来，我必须要有管理不供应链环节的能力，要能够建立这样的系统，要理解这些详细的流程。这个时候我要把他做出来，必须要设计有价值的内容和框架，所以创捷的老总花很多时间，把手机的供应链仔细研究，从头到尾的流程十分清楚，画了好多框架。在提供有价值东西的时候，必须识别合作伙伴是谁，然后这些合作伙伴如何设计机制，使他们都能上我们的平台。他们的方法是只向项目管理员收钱，其他人参与都是免费。在做的过程中，要协调工作主体的利益，把他们的关系搞好，最终我的价值才能真正落地。

在做的过程中又涉及到管的供应链范围越广，责任越大，风险越高，如何控制风险？这时候必须要理解这种商业模式创新的风险源头在哪里。通过数据量化这些风险，同时设计出一些定价价值，高风险的价值高一些。如果不能接受更高的价格，能不能把这些风险共担，这样才能是我的商业模式能可持续发展。

在互联网+大环境下，真正的赢家必须要有卓越供应链管理的知识，要能够把供应链不同的流程如何管研究透。为此我们和美国的SEC组织成一个战略联盟，我们会发展中国的会员，提供这方面的知识。

我们要利用互联网、物联网、云计算、大数据这些新的工具，在供应链不同的环节进行创新，另外我们要做商业模式创新，商业模式创新很重要的一个突破点是如何利用网络平台，进行合作创新，实现价值共创。

有了这些能力之后，你会发现以我自己供应链管理知识为基础，我可以通过新型技术，通过新型合作模式，建立基于我的供应链管理能力的生态圈。如果你的供应链是空的，没有管理好你自己供应链能力，我只想用网络平台整合别人，谁都整合不进来。因为你自己的事情做不好，我为什么要跟你形成生态圈，只有你的能力超出别人的时候，你才有权力、有能力、有地位来去形成基于供应链的生态圈。成功的企业永远都是资源整合与领导者，但是做领导，做资源整合者，如果自己的供应链都管不好，你是没有这个资格做领导跟整合的。