superdos的仓储管理-员工管理问题

felix
felix This guy is lazy,Introduction has not been set

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人员过剩

      每年春节过后,仓库都会闹一次“员工荒”。就是离职的员工比较多,人员严重不足,达到了“女的当男的使,男的当牲口使”的最高境界。大家基本上每天都会加班,才能把当天的活干完,怨声载道。这一年春节如故,一上班仓库5个人离职。大家的理由五花八门,有回家结婚丈母娘不让出来上班的,有世界很大我想去看看的,有自己创业去摆摊卖大白菜的,有准备“采菊东篱下,悠然见南山”的(这是王二的理想,但是财务不自由之前不敢行动唉)。其实就一句话,仓库人员不够用了。

  王二无耐,求助于老大哥。领导一声令下,人力资源部高速运转,王二天天面试,结果,人员招冒了,一下子进了10个人。

  不知道是因为工作难找,还是啥别的原因,王二感觉新来的人都不错,长期来看仓库确实也需要这么多人,一狠心全留下了。这下可坏喽,大家工作轻松了,工资费用却猛地窜升了。

  人多当然是有一定的好处。首先,任何一个组织中必须有一定的人员储备,若有新的岗位需要支援时(外派人员),不能影响到当前工作。其次,人多时应对突发事件的能力肯定强,比如某位同事家里有事需要长时间请假,或者其他部门(如财务部)外出审计时需要专业的库管陪同盘点等等。再次,万一有员工突然离职,不至于手忙脚乱。

  但是,人员相对过剩时,费用总是个问题,王二首先想到的就是末位淘汰制。比如,按考核方案,如果三个月连续排名倒数后三的,予以淘汰。从主观上讲,人如果有这种压力,一般来说会提高工作主动性。自己辞职是一回事,被人赶走是另一回事,中国人爱面子的习惯,到哪都不会丢。

  但是,王二仔细分析了末位淘汰制,发现有以下问题:一是与国家法律相背离。2008年1月1日起实施的《劳动合同法》明确规定,用人单位终止劳动合同,只能依据其第44条列举的情形,其中并无“末位淘汰”一项。换言之,企业实行的“末位淘汰制”只是其内部管理规定,并没有法律依据,其辞退员工的行为为单方面违约责任,应当按照相关规定承担赔偿义务。

  二是这种方式有损人格尊严,对被淘汰的员工过于残酷。由于评价的公平性很难做到,使结果可能丧失正当性。偶然的评价结果,往往使被考核者失去了努力的机会。同时,在水涨船高的效应下,一个人因为能力或者环境甚至运气等多种原因,有可能成为“高个子中的矮子”,结果是虽然做了超常的努力,付出了大量的心血,但依然被淘汰出局,这不仅挫伤了一个人的积极性,对其自尊心也是一种伤害。

  评估结果是“末位淘汰制”不适用,需要另外想辙,例如以下的方式。

  1、控制成本

  主要思路是降低人均人工成本,控制计划外福利开支,严格控制人工成本总额。例如,因为人员增加,各区域、小组人均工作量相对减少,肯定要加强绩效考核力度。人少的时候某些KPI抓的不紧,现在人多了就要严格执行。结果是必定会有一部分人获得较低的考核成绩,从而减少绩效工资总额。另外,大家加班减少,加班费支出必定减少,还是节省了人工成本。

  2、“爱库卫生”运动

  人员富余,那我们就扫地吧。仓库里面积比较大(相对于打扫而言;若说存储面积,没有人会嫌大),给各区、各小组划分好卫生打扫任务。要求用吸尘器每天吸一遍;把角落打扫干净;把货架用毛巾挨着擦一遍;地面必须象是狗舔过。若是老大哥来指导工作,看到仓库卫生状况有极大改观,王二也好说话不是。

  3、内部培训

  不断组织员工培训,每周安排3-4次,每次1小时。主要目的是提高员工思想素质,不断统一认识,提升工作技能。培训工作怎么做都不为过(当然是与工作相关的培训,要是培训如何开发新客户,对仓库而言就过份了,要有工作相关性),对公司、对员工个人肯定是有益的。

  4、小组管理

  根据工作需要,组建多个临时性工作小组。包括:

  (1)盘点小组:负责推广交叉盘点,督促各区盘点进度。在部分区人员不足时,进行协助。

  (2)积压退货处理小组:负责监管积压退货处理进度。根据发现的问题优化工作流程,提出改良建议等。

  人员过剩时不能放任自流,须知人要是变懒了,再紧张起来就要花费多倍的努力。总工作量既定,那就“没事找事”,把原来规划要做,还没来得及做的工作启动起来,把没做到位的工作落到实处,同时控制好成本,一般就解决问题了。

  

员工培养

     尽管有了很多员工培训的措施,但是仓库的基层员工能力提升还是比较慢。各区长(组长)时不时地抱怨,XX员工能力太差、责任心不强、工作不上心、一干活就出错等等。

  问题不解决,它终究是个问题。王二分析原因后,思虑良久,觉得还是跟基层管理者有关系。要想提高基层员工的能力,还需要区长多付出一些努力才行。于是,在专门组织的区长会议上,王二向基层管理者提出了如下要求。

  1、员工能力提升,不能嫌麻烦。很多基层员工到仓库上班后,并没有经过专业的技能培训,有很多工作不会做、不知道怎么做是可以理解的。需要区长们手把手地教,一遍不行就多遍,直到把一件事教会为止。仓库的工作种类并不多,无非就是发货、盘点、收货、整理、打扫,如果能让员工们每天都学一点点,比如到货清点,清楚地告诉他们窍门、处理流程和方式,时间长了、多次重复后不可能学不会,这就需要区长们付出不懈的努力。

  2、员工工作中出现问题后不能恶语相向:这么简单的事都办不好,你太笨了。简单粗暴地批评,一是不利于维持良好的工作关系;二是被批评的员工可能以后就不会做类似的工作了,反正我做了你嫌不好,那我干脆歇会算了。所以,对于工作中可能会出现的问题,一要提前把正确的处理方式说清楚,防止问题发生;二要把出现的错误反馈给他们,把要求给员工讲清楚。比如,在处理各门店积压退货时,若没有清点完毕、入库后,不允许把商品放到货位上。否则,万一出现差异很难查找。如果工作前就把这个事说清楚,员工就不会犯类似的错误了。

  3、对员工主动性不是很高的,要及时下达任务。可以是比较具体的,如今天下班以前,打扫一遍卫生。把自己需要做的一些事分细,不太重要的交给员工去做,就可以节省自己的工作时间,这属于时间管理的范畴。

  4、有些区长觉得让其他员工做事累心,比如到货清点,别人点完不放心,还得自己点一遍,那倒不如全部自己管理好了。但是,一个人毕竟精力有限,平时也有可能家里有事会请假不在工作岗位。如果啥事都不让员工去承担责任、去体验,那他们的能力就永远提高不了。自己觉得是好心,降低了员工的工作强度。但好心不一定有好报。有些员工就会觉得没权限,什么事都不让他们做,只要坐等领导安排就行了。这样的基层管理者就属于费力不讨好了。

  5、自己不培养员工,那就永远在干最基础的工作,提升无望。一个人的管理能力,取决于他能管理的人数,能管理几十个人的可能是总监;能管理一二十人的可能是经理;能管理10个人以下的可能是主管;能管理3个人的只能是区长(组长)。下属能力提升的过程,也是自己管理能力提升的过程,如果缺少这个环节,那不光自己的能力提升不了,员工的能力也提升无望。自己的工作干不完,员工却没事干,这就不正常了。

  6、管理中出现问题,可以找人商量,比如找王二去咨询。一来让领导知道自己的工作情况;二是互相探讨中可能会有新的收获,这也是一种学习的途径。王二也提出,如果自己不懂的,可以大家开头脑风暴会议一起想办法,办法总比问题多。

  7、最后,也是很重要的一点,就是员工的责任心。这方面不能只看人品、不能听天由命。好的责任心或执行力,很大程度上是通过奖惩实现的。在工作中,适当地批评下属是应该的、不可避免的。如果自己老当好人,有问题不好意思说,员工根本就不知道他做的是错的,从而把错误的做法当作规范,那迟早会出现大问题。

  员工培养,特别是工作技能的培训,并没有特别见效的方法,只能不厌其烦,慢慢地靠言传身教。在任何一家企业中,这个环节是不可或缺的。



Published on 2020-04-06 12:05

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