1.两箱法
2.目视评审法
3.订货点法
4.定期详审法
5.MRP
目前情况：现在常用的就是EOQ，订货点法
1、两箱法和订货点法 应该思考路线差不多吧？ 波波---是的，原理一样，订货点法用的比较多，MIN-MAX也是其中一种啊，所以没有必要说那么多 一个公式出好多细节。
订货点由提前期中的需求与安全库存量这两个因素决定。
2、订货点法中间设置的合理库存应该从哪个角度考虑？
---如果不按订单生产，一般要做预期库存
---订货点法中间设置的合理库存应该从哪个角度考虑？如果你要这样去问的话 那真的要专业分析,和企业是非常相关的
3、怎么判断并计算合理预设的点？
---就是预期库存？ＥＯＱ＝ (1)，其中 Ａ＝年度使用量，用金额（元）表示，Ｓ＝生产调整或订货成本（元），Ｉ＝库存持有成本，用每元平均库存的小数表示。
ＥＯＱ公式包括两个成本因素：生产调整或订货成本Ｓ与库存持有成本Ｉ，这个是通用公式，其实实际中，不需用这么麻烦的。
ＥＯＱ公式中假设实际的付现库存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实际上，成本与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。
3、可操作性？
---根据历史数据，因为影响库存的因素非常多
4、订货点法中间设置的合理库存应该从哪个角度考虑？大概方向呢？
---首先一个是安全库存啊，然后是预期库存，再就批量库存，屏障库存，运输库存，五个方面。
---影响安全库存有好多因素呀.如客服服务水平. 这里又是可以变动的.
---那么生产周期怎么考虑进去？安全库存肯定得考虑生产周期吧？
如果在不深入的之前 怎么确定调查的方向？
--- MTO不行的话，就是MTS。
---你需要考虑成本对你的影响啊（这个可是实际的付现成本，而不是标准的会计成本）。
5、安全库存量主要由下列要素构成的一个函数：
准确地预测需求的能力；提前期的长度；准确预测或控制提前期的能力；订货量的大小；所希望的服务水平。
日本管理小软件里面提供了很多种库存管理方法。
---怎么在低水平的研究中，能够合理运用并设置出比较合理的安全库存？
---安全库存的设定，资料与数据收集要做的很好，一般企业很难做到。ERP要很完善的。除非随便做做
---工厂库存管理中，提前期不可能是固定的
--- 应该有那种通过几个要点的控制，把握出清晰的路线，也许不是很完美，但是接近合理。
---比如物流公司送货不守时
---到货日期就延长了
---零部件出现问题
---采购周期延长了
---生产周期不稳定
---那提前期的设置应该比安全库存相对模糊呗
---缺货导致的生产周期扰乱
关键：其实提前的计算非常重要，如果设置最长的提前期
---我指的是 在波波说的那几个影响库存的水平因素 每个人去计算安全库存会得出千变万化的数据出来。
---库存肯定过大啊 ，现在ERP，WMS，CSS在计算库存过程中都有缺陷，一般安全库存量还是人为定的，后面的计算虽然没问题，但前提的假设是人定的，所以计算出来还是不准确
---系统作为参考
你设置安全库存的目的是什么？这个是重点 然后再去找方法设置
---设置安全库存是为了安排生产啊
---如果有个好的供应商可以解决很多问题的
---因为不是订单型企业 是靠销售拉动生产
---那你的主生产计划 是否明确
销售拉动，这个计划就相对能说更难点了，因为你的好多是基于预测式的，国内大部分都是的，TPS也有安全库存的概念啊，安全库存，丰田也提倡的，就是为了保证正常生产的，那种库存，不是七大浪费里的库存 ---你的物理交期或者提前期 是否 明确
---基本上现在的制造业都是市场为导向的.
---库存就是缓冲你的提前期的
---尽量缩短你的LT，这样你的库存就会变少点，同时不影响你的服务水平。
---看板拉动就是以库存为基础的
---工厂里面采用两箱法，MIN-MAX法的多，在入场物流里面
6、在这种预测式的生产计划中，成本和生产周期是否主要考虑的？生产周期和提前期应该是正比关系吧？
---理论上的正比关系，实际中不是，因为他考虑了客户丢失成本，与库存成本
---其实在一定程度上库存也是增值的表现.当然这不提倡.因为会出误会.
---国内怎么说呢，因为为了提高客户服务度，安全库存设置的都偏高
---客户方面显然更牵动老板神经
---说白点 就是用库存把你生产周期的中物料提前期变成0
现状：宁愿用高库存，常备货来应对客户紧急出货
这就是库存成本和客户丢失成本之间的关系吧？
---是和缺货成本之间的关系!
---订单结束时 剩下的库存就成了呆滞品
---是的啊，缺货成本，与库存成本之间的衡量，这种事情多的去了
缺货成本有几家算的啊？这种东西本来就不好算
---我们公司就有这种情况，现在开始控制了，小于最小订购批量的可以不做了。
---缺货成本计算也不难，有历史数据的，比如一家客户对你的重要程度，影响度，有的大客户，再高的库存成本也愿意啊，你不愿意，几乎就等于自己关门了。
---缺货成本和库存设定 还是还那个曲线图的交接点.
---这也助长了客户不按计划来，搞的今天下单，明天要货的事，经常发生
---大客户也不定哦 他有的机种可能只是暂时的生产，所以企业改善也带来很大难度
7、提前期设置好了之后，怎么设置需求点？
---那就看你的产品是否标准化，通用 。根据订单不完全行，因为采购也有批量的问题啊，你是想按照订单采购，供应商不一琮
---我们是否根据客户的订单来制定我们的采购量呢？
---如果我们了解了客户一周或一个月的订单状况 这样去控制库存也不错
---产品也是可以说有生理旺盛期吧.当错过了这个时间.是找不回来的.所以也不要一味的说客户的要求尤其是个性化产品，所以就牵涉到订购批量了。客户也难.市场不是他能控制的 只能适应。
现在企业也在四大类型生产方式啊
---现货生产，定货组装，定货生产，专项生产，基本都受周期制约（一个客户交货提前期，一个就是生产周期啊）
所以在国内大部门实行JIT的失败还在于照搬.不是指所有。我好象听说08年金融危机丰田的库存吓死人哦.
交货期≥生产周期，丰田有时候会有大量库存，原因是为了平准化啊，就是他不能一下子把产能调下来，供应商是与它共存亡的啊，他一般发布三个月的内示计划，一般都不太会变更的，这就是供应链的关系。一变更，影响的就大了，所以即使市场不销售，他也把他生产出来的，慢慢的，他再调整计划，而不像通用，上月给你下了一万，下月一下子调到两千，你的原来准备的物料怎么办。大家是一条线的合作伙伴,共赢,共亏 也不能完全按照市场来啊，这就是JIT的稳定性
02年的时候，丰田在国内生产锐志，那时候很不好卖，丰田的供应商已经按照计划投进去了，所以他们压库就厉害了。07年丰田上YARIS，计划产量按照七千台，结果一上市，只有2000-3000能的销量，供应商一下投入的资源过多啊，但TPS，JIT与自动化，JIT的前提就是平准化，计划不平准，别搞什么JIT，计划波动性大的，基本上做不到什么JIT（主计划乱动的 搞什么都白搞）。其实我刚才问提前期也好 安全库存也好 都是为生产计划准备的
---就是LT与RT的关系嘛
---实际告诉我们 ，不要一味的套用任何单一化的理论,应该看重现实的产品.关键在于融合.
JIT追求的就是LT=RT嘛？ LT RT是什么？
---Lead time 与Real time，讨论最关键的是怎么灵活运用，所以必须看现实的实际情况。
企业在这块，就需要SCM这块的，这可不是一个部门能干的活了，是多部门联动的，通用经常比丰田，说的就是一句话：我们就是供应商的体系建设不如丰田！ 确实他们的差距也就这么一点，现代企业竞争不是单一企业竞争啊，真是供应链所有企业的竞争啊，供应商的体系建设 韩国企业也比较注重这一点，危机时也给供应商下订单，韩国真的是照搬丰田一套的，他们的核心供应商都是韩国的
例如：现代，三星都是，现代 最大的供应商MOBIS，就是郑梦准的家族企业，一系的家族企业才能做共进退啊
---这个不需要认同，都是仁者见仁，智者见智的活，每个企业的特点又不一样不是太认同，不只是供应商体系 ，而且在国际分工上，国家与国家的擅长还不一样呢
再问一个问题，一个什么基础都没有的机械行业，如何开展改善，哪方面的改善能够有效，并且树立管理者与员工对改善的信任
---什么基础都没有，就是改善的基础
---立标准
