关于零售的本质，有人说是用商品和服务去满足消费者不断变化的需求，有人说是高效低成本，还有人说是连接人和货的场。不过我还是比较认同亚马逊的简单理解和简单做法，那就是以飞轮理论理解零售商业系统，建立Fast Track量化衡量标准，通过周会检核执行实现长期有效的渐进式闭环运营。今天就来聊聊这个话题。

零售商业模型-飞轮理论:

大家都听过那个故事吧：2001年，贝索斯有一次在早餐桌上用餐巾纸画了一张草图，就是下面这张大名鼎鼎的“飞轮理论”。为什么贝索斯会画出这张图呢？我不知道。我跟他也不熟，他没跟我说过，哈哈。

下面是我的猜测：系统论是在欧美发展了很多年的一个理论，用于解决各种复杂的问题，理论体系包括系统的要素、输入、输出、反馈、延迟、回路等，在系统论看来，万物皆系统，大到宇宙，小到蚊子的一个器官；零售业务就是这样一个超复杂的系统，所以也就适合用系统论来应对。这个猜测的结论就是：系统论 + 零售业务 = 飞轮理论，其中系统论是大前提，零售业务是小前提，飞轮理论是将系统论应用到零售业务这个具体场景的产物。

为啥会有这个猜测呢？有几点观察：1）“系统”、“输入”和“输出”等是在亚马逊高频使用的词汇，比如“我们要更重视输入，而不是输出”，而输入和输出是系统论的术语；2）飞轮理论是一个典型的“正向增强回路”，更多的选品、更低的价格、更好的便利性能带来更多的销售，而“正向增强回路”是系统论的东西；3）从逻辑推理的角度，知道了结论（飞轮理论）和小前提（零售业务）后，也能反向推演出大前提是什么（系统论）。

“飞轮理论”是亚马逊零售业务的商业模型。这是一个概念模型，跟数学模型或仿真模型还有比较大的区别。以极度取悦于客户为目标，它提炼了影响零售业务输出（增长）的关键可控输入都有哪些（商品丰富度、售价、便利性），指导了亚马逊20多年来的零售业务发展。不过这个模型也有个不足（不是缺点），它是针对非生鲜类商品的，因为贝索斯画它的时候亚马逊只做非生鲜品类，所以没有考虑生鲜品类的品质问题。对于做生鲜的兄弟们，最好在飞轮理论上再加个品质哈。

量化指标体系-Fast Track:

管理就是定标准、抓执行，首先得有标准。飞轮理论的确很好，给团队以方向。但也存在问题，就是太定性了，不定量。德鲁克说过:“如果不能衡量,就无法管理。”比如说应该更多的选品这件事，如果只是个方向，而没有准确的量化，那如何评估我们做得好还是不好呢？所以，如果只有飞轮理论，那就是没有定标准，而标准就是做正确的事，如果连标准都没有，就更谈不上抓执行了。

所以，在2010年前后，亚马逊就对飞轮理论进行了量化，基于飞轮理论对零售业务的从输入到输出的理解，对品客匹配的每一个流量的属性进行了“贴标签”：是否有选品，是否价格低，是否不缺货，是否可快速送达等，然后按照流量占比建立了Fast Track指标体系。并在全球进行了推广，确保零售业务的每个团队、每个同学都深刻认知这套标准。从测试的数据看，Fast Track与转化率有高度相关性。

Fast Track指标体系，除了让管理有标准之外，也起到了加强供应链内部协同的作用。咱们都知道，协同是个说起来容易、做起来难的事，不同职能之间出于不同的责权利分工，大概率是相互竞争的，其中一个原因是缺乏共同的目标。而Fast Track因为有共同的大目标，就容易在各职能的小目标之间相互协调，特别是可以尽量避免那种小目标优化了、但大目标恶化了的情况。简单说，有了标准，就避免了鸡同鸭讲。

周度检核-WBR机制:

管理就是定标准、抓执行，有了标准之后还得强抓执行。怎么抓呢？就是得强检核，做好过程管理。咱们常用的拿结果的方法论就是PDCA，P、D、C、A这4个动作大家可能理解成是同一个人完成的，比如说我计划、我执行、我检核、我纠正，其实可能不大对，检核大部分都是由上级或第三方、而不是当事人来完成的。检核嘛，总是要一方检核、另一方被检核。

周会的本质就是一种检核，WBR = weekly business review，就是每周的业务检核。亚马逊在建立Fast Track指标体系后，就把它加到WBR周会机制中，全球、各大区、各国家、各品类线都用同一套周会的指标体系，周会中总共只有10来个指标，大部分都被Fast Track指标给占了。这也充分体现了亚马逊关注“可控输入”而不是“输出”的理念。周会指标少且聚焦在“可控输入”上，难怪每次周会开不到俩小时就结束了。

在周会上，各团队的业务负责人需要来就这些关键可控输入指标的异动回答为什么，被问得很惨的经常被问到5个WHY（5个WHY就是刨根问底，从异动的原因到原因的原因，再到原因的原因的原因，逐步深入，逐步逼近）。在亚马逊，做业务负责人还是很考验deep-dive的。现在有各种书是讲亚马逊的各个大佬在周会上被问傻了的故事，的确是一种很有意思的文化（难怪亚马逊的股票象打了鸡血一样噌噌噌，毕竟每个大佬都不希望自己在周会上被问傻了）。亚马逊的确也是将抓执行做到了极致。

延伸：商业系统控制论使用理解、预测、控制来表示如何管理好一个系统的方法论（见下图），其中理解是指理解系统的输出与可控输入之间的关系，预测是指预测在不同的可控输入下的输出的结果（类似what-if simulation），控制是指控制可控输入以达到预期的输出。基于本文观察，亚马逊对系统控制论还是非常在行的，难怪亚马逊是全美雇佣MBA最多的企业。

王阳明提倡“知行合一”，认为“知”与“行”并非两个相互独立的概念，而是相互依存、相互渗透的统一体；知是行的先导，行是知的体现；他认为真正的知识必须转化为行动，而行动又必须受到正确知识的指导。‌从概念到定标准、抓执行，的确能够看到亚马逊在“飞轮理论”上的“知行合一”，也能看到亚马逊的零售商业系统之美。

“知行合一”，用在做人上，世界就会变得很简单，很通透；用在做事上，逻辑就很清晰，事情推进也会很快速、很稳健。这是一种态度，抑或是一种能力呢？思考中。

如果你有什么跟亚马逊飞轮理论相关的问题，可以留言跟我交流……