日本企业物流中心案例精选序言 极高的交货精度是日本企业物流中心的特征之一。例如日本最大的医药品和日用品批发企业MEDIPAL HOLDING (本书中提到的PALTAC是其集团内核心企业之一),在这家企业的物流中心里、出货品种和出货数量的平均误差率只有百万分之一。尽管不是所有日本企业都能像MEDIPAL这样把交货精度追求到极致,但即便是一般的日本企业、把交货误差率控制在万分之一以内是常识性的标准。这样的标准在许多国家的企业看来显然是一个不易实现的目标。而MEDIPAL的目标更加高远,他们想干脆省去交货中的验贷环节。通常,收货方的工作人员需在送货司机在场的情况下,点验交货的商品。如果能省去这个验货环节,就可以大大降低交货业务的作业成本。

 不言而喻,实施免检交货的条件是向客户保证足够高的交货精度。笔者在向许多日本企业调研中了解到,对于商品的平均单价在300日元左右的日用品,交货误差率须在十万分之一以下,而平均单价较高的医药品类则须控制在,百万分之一以下。 防止出货错误的发生,可以通过物流中心发货前的反复点验的方式来实现。但这种方式耗时费力成本过高。仅仅依靠提高机械化自动化的程度也不能完全解决问题,因为不论投入了多么先进的设备,如果运营和操作上有问题,仍然难以避免差错的出现,况且自动化设备需要的投资规模总是很大。 MEDIPAL的战略是在开发物流中心运营模式上狠下功夫。他们尝试从各个角度探索物流中心的运营方法,并引进与模式相适应的物流设备。根据物流中心功能设计的需要, MEDIPAL还自己研发一些难以购置的必需设备。 MEDIPAL的物流中心正是通过模式的革新和独特设备的运用来不断减少发货差错。由于他们不是依赖增加验货次数来保证出货精度,因此可以在提高物流中心运营效率的同时,改善顾客服务水平,实现了世界上罕见的交货精度。除了交货精度,多频度、小批量也是日本企业的物流特征之一。精益(JustIn Time, JT)的丰田生产方式要求将需要的物品以需要的量在需要的时间送到需要的地方,其实质就是实现库存最小化,消除供应链中产生浪费的物流方式。这种物流方式必然带来多频度交货、小批量运输。 日本独特的零售业态也要求多频度小批量的物流服务。日本的许多食品超市和日用杂货店位于商业区和住宅密集区,规模都很小。很多门店除了店内的货架外,几乎没有库存保管的空间。门店内商品一旦售出,必须马上补货,否则就会出现断货的情况。因此导致对应门店的多频度补货服务必不可少。补货频度越高, 自然而然平均每次的交货量就越少。 ,欧美国家流通是以大型零售门店为主体的体系。这些大型门店都配置有面积很大的库存区,订货的批量也是以托盘甚至卡车为单位,通过大批量、少频度的方式追求物流效率。而日本的门店交货的批量极小。以加工食品为例,大约20%的门店交货都是不足整箱的拆零配送。根据笔者对许多零售企业的物流中心的调研发现:整个货物量约20%的拆零订货的处理成本,要占到物流中心运营总成本的80%左右。 这种几乎极端地追求交货精度和多频度、小批量的做法,在日本国内也并非总受到推崇。有些学者和业内人士把这种特征称之为“物流的加拉帕戈斯综合征"。

“加拉帕戈斯现象”本来是指与大陆隔绝的孤岛上独自进化形成的物种现象。日本企业的物流特征需要借用这个词来形容可见其特异的程度。这些学者认为,如此极端的做法完全是在日本市场这个孤立的环境下异常进化的结果,不适用于海外的流通条件,也不值得推广。 但在笔者看来,日本企业的物流中心最值得借鉴和学习的地方正是被有些人称之为“加拉帕戈斯综合征”的高精度、多频度、小批量的运营特征。其实在当今世界,多频度、小批量早已不再是日本独有的现象了。供应链上游的精益生产方式(Lean Production System)已经在世界很多国家和地区包括汽车产业在内的许多领域广泛应用,而所谓的精益生产方式其实就是丰田生产方的翻版。在供应链的下游, Seven & I (柒和伊集团公司)开发的“单品管理方式”广为人知。随着Seven &I旗下的便利店连锁7-11 (Seven-Eleven)的海外扩张, “单品管理方式”已传播到亚洲各国。这一管理方式主要反映在对订货数量和门店内陈列方法进行优化的基本单位是商品品项(SKU),而不是商品大类(category),因此多频度、小批量的物流支持是这一实施单品管理方式的必要前提条件。 当下,网购电商的飞速发展对多频度、小批量的物流服务水平提出了接近极限的要求。由于网购的普及使最终交货点从门店分散到各消费者的家门口,订货和运输配送的批量都将降到最小单位。物流中心为了应对巨量的零散订货,必须具备快速高效的拆零拣选和拆零发货配送等功能。以大批量物流为前提条件的欧美型物流中心显然很难适应这种毛细血管式的物流要求。 对于这样的新型物流要求,美国的亚马逊公司试图凭借物流机器人等尖端的自动化技术的开发和应用来应对。他们的技术主义战略能否成功尚无法预测。不过不难想象,流通末端每天不断变化的物流量与相对固定的自动化设备处理能力之间总难以平衡。为了保证在承诺的时间期限内向顾客交货,就不得不根据物流量高峰时的需求来设定设备的运营能力。因此在需求量较少的时间段,就会有很多设备能力处于闲置状态。与计划相比,设备开工率常常很低。

   另外, 自动化设备的投资效益还会受到设施所处地域工人工资水平的影响。同样的自动化设备,在人工费相对较高的发达国家的投资回报要比人工成本较低的发展中国家高得多。因此,在发展中国家,选择依靠人工作业的方式常常具有足够的经济合理性。 而许多日本企业的物流中心倾向于选择人工作业与轻装备的物料搬运设备相结合的模式。这种被称为“人机系统(Man-Machine System)"的模式具有可以灵活应对物流量变化的优势,即把对物料搬运设备的依赖程度控制在最小限度以降低设施处理能力的刚性程度,进而压缩固定成本的比例。在业务繁忙时期,则通过大量投入临时工和短期工的方式提高短时期内的处理能力来应对增加的物流量。 物流中心内的劳动生产率的提高也并非依赖自动化和机械化,而是把着眼点放在以人为主的现场改善活动。

“现场能力”是关键词,指的是现场的作业人员自发地解决问题,改善作业效率提高作业精度的能力。主要是依靠一线工,人发挥主观能动性积极地减少作业中的“不合理、浪费、不均衡(MURI,MUDA, MURA)"现象,从而提高物流中心的整体效率。 .“现场能力”的作用并非仅限于物流中心。在生产现场及其他所有作业现场,这种以高度的职业伦理和自律精神维系下的一线员工的“现场能力”随时随处都在发挥着不可替代的作用。日本产业人士普遍认为正是这种强大的“现场能力”才是日本企业国际竞争力的源泉。

   本书编者之一的大矢昌浩发行的日本物流专业杂志《月刊物流商务(LOGI-BIZ)》调查发现, 日本各物流中心之间的劳动生产率存在3-6倍的差距。   在2010年和2012年实施的对日本国内300所物流中心所做的调查结果显示:库内作业人员每小时处理订单行数的平均水平大约为20行。其中,占调查总数20%的效率高的物流中心的处理能力的平均值大约为60行,而其余80%的物流中心的平均值只有10行左右。 同样的调查还揭示了物流中心的作业品质和服务水平与劳动生产率成正比的关系。许多人都以为作业质量或服务水平的提高与成本降低之间是二律背反的关系,但事实上,作业品质和服务水平高的物流中心,其劳动生产率通常也十分优秀,在成本上占有优势。长期从事物流中心运营管理的专业人员,对于这一现象已经早有共识。的在登故f费T大 在日本,物流中心的总运营成本中人工费要占六成左右,因此劳动生产率,的差距直接影响到物流中心的成本竞争力。而劳动生产率的差距主要源于“现场能力”,所以日本的物流中心的管理人员总是千方百计地想着如何才能,提高“现场能力”。本书中的许多案例都反映了这一特征。 小但是“现场能力”关乎作业人员的职业伦理、协作意识以及技能结构,而且大多属于无法用数值和语言来表达的“暗默知(Tacit Knowledge)"范畴。因此即使在日本国内同一家企业的各物流中心之间, “现场能力”也会存在不小的差距。如何将“现场能力”移植到海外?究竟能不能移植?对于那些把海外市场的拓展作为今后企业发展方向的日本企业来说,这些问题都是无法回 避的。 而在以亚马逊为代表的欧美企业的物流中心内,则充分利用自动化技术,其竞争优势来源于“形式知(Formal Knowledge)"。因此其运营模式易于移植,可以在世界各地实现同样或相近的效果和效率。 日本式的“人机系统(Man-Machine System)”模式与亚马逊式的机器人路线,哪一种途径更好, 目前还难以作出判断。但是以往的经验告诉我们:答案应该在把两种途径的优点结合并升华后的模式中。 物流中心发展进化的舞台将逐渐转移到以中国为代表的新兴国家,中国的物流专业人员势必成为这个舞台上的主角。如果这本书能为他们提供些许借鉴之处,所有的编写人员都将欣喜万分。                                                                                                      李瑞雪 大矢昌浩2015年3月吉日于日本东京 （仅供学习讨论交流用）