Supply Planning | 定额采购的管理 Fixed-quantity Management（下）原创   采购数量的确认         上篇中我们下了fixed-quantity采购单后，工厂会整合所有订货需求，排生产，确认数量给我们。针对这个产品生命尾期(end-of-life)的大批量生产，如果生产批量大，工厂会给出选项做取舍：凑不足整个批量的最后零数，是拉掉还是多生产。这时的决策准备，我们需要计算以下金额做scenario analysis：  

• 舍去数量造成的缺货风险的金额（OOS risk value）。

 

• 多生产的数量造成的库存报废风险的金额（Obsolete risk value），还可进一步分成会进短效期（不能售卖期）的高风险金额，和主动计划上新造成的低风险金额。因为低风险的可以通过调整上新时间来避免，而过期就无法规避。

 

• 成套卖的产品的cover month宜趋近一致。附属品cover month小于等于主品（比如护发素/发膜cover month小于等于洗发水）。

        将测算结果拿到S&OP决策会议上拿业务head的决定。有时未必会成本最优，要考虑到品牌形象和竞对策略，长时间的缺货就可能把市场份额拱手让了人。月度缺货风险监控        如果不幸成为fixed-quantity重灾品牌/品类，就要加入专项报表监控这个重点风险点。        首要的是缺货风险更新。根据这些点的最新情况更新缺货风险金额： 

• 本期超卖，及后期销售预测上调：建议业务部门避免在这些品上促销，列入“红灯”表中；

 

• 老品供应数量少于计划：原料、包材的供应短缺，各渠道分货改变都会导致。跟工厂check原因，先push一轮有初步结论再放入报表中；

 

• 新品/新配方的预计注册完成时间推迟或甚至被拒：意味着老品新品接不上。跟市场部和注册部了解原因，先push一轮有初步结论再放入报表中； 

 

• 新品上市延期、待定或甚至取消：意味着老品新品接不上。跟市场部、工厂、产品开发部门了解原因，先push一轮有初步结论再放入报表中。

        这些点我都在强调先问清原因，执行层先push一轮再汇报上去，因为这里supply planner是在做项目协调的工作，非常重要是自己先沟通再上报。当然如果有市场部产品经理做协调也行。 Photo by Headway on Unsplash.        供应链计划要随时敬畏市场，秉承“万事缺货为大”的天命，算好金额跟相关部门去“撕”，毫不手软。自己层面无力的地方，学会汇总上报，highlight重点，请老大们出面去“撕”，切不可将缺货风险隐瞒，放弃努力。        其实咱们这张缺货表，能把每月、每季度因政策硬伤造成的缺货单列出来，是业务老大们非常喜欢的。他可以用来逼团队去找方案补缺，也可以向上汇报实际困难，说明在团队的努力下弥补了多少，但是还有多少缺口，借此来要资源。或者即使要不来资源，用来抵御新增的KPI也好啊。这就是帮我们供应链人增加价值赢得信任的一个切入点。月度库存风险监控        缺货了是痛，货多了也是痛。所以跟专项缺货报表相伴而生的必然是专项库存报表。        首先列出所有的fixed-quantity SKU，最好在系统中进行打标，比如在供应状态中单列一种，介于正常供货和停供之间。不行就先“人肉”维护一个清单。这个清单解决两个问题：        一是在滞销库存分类上，分出fixed-quantity类。这类其实是有意囤货的良性滞销，所以在财务上可以写清规则，考虑不做滞销计提。但注意，这部分不会永远是良性滞销，可能因为低卖造成卖到过期也卖不完。这时需要单算出恶性部分，依然进行计提。        但这个拆分的计算如果依靠个人判断，就容易造成操纵，不是系统汇报的客观数据。所以有的财务还是会规定不能刨除fixed-quantity，跟其它类滞销库存一样要根据报废经验值进行计提，但让他们心中有数有这些金额到时候是会吐出来的。成功给财务贡献了一些flexibility，价值啊亲。        二是单独做一个Fixed-quantity overstock报表，跟进overstock情况。        因为采购之后的低卖，或者工厂生产批量向上圆整，或者单纯地因为工厂没算好自己的库存要把多余的push给我们，都会造成overstock的情况。计算两种overstock非常有用： 

• 对比计划cover month的overstock：这是对照上新时间点，或者老品进入短效期时间，推算最终会多出来的库存，报废高风险。列入“绿灯”表，需要push市场、销售针对性做促销，提前开始消化；

 

• 每月/每季度末的overstock：对比正常的库存cover，计算这部分打标产品的overstock。用于解释月底/季度末库存为什么那么高。为了说得清楚，准备出重点品类的数据也是必要的。你懂的，解释是花时间的，但也是管理的必需。

争取把库存放到上游         这么多囤货库存放我仓库，降本压力大呀。有没有办法将库存优化到上游呢？放在上游的好处，就是万一我低卖了，或者新注册早拿到，还有机会请其它国家帮我一起拿货，即使是逃不过销毁的结果，也能省运费和清关报检税费啊。         Again，请用数据证明能省多少钱，再involve双方老板去谈这件事情。各自的KPI相冲，需要通过你测算的这个金额，以及后续review的实际金额，给帮忙的工厂塑造亮点。         测算中需要一些假设，尽量用之前发生的实例，举出报废的比例，来计算其中的节省。         但也要注意国外的仓储费和销毁费可能比国内仓库贵。曾经遇到一次测算，因为这些价差，放在国外竟然没有多少节省，也是各种醉。自己都提前算好防止被challenge哦。         那次后来谈好的结果，是工厂不再一次性push给我们，而是提供两次窗口期，我们可以分两批拿货。不分太多窗口期的原因是只有中国继续拿老货，其它国家已经切成新货，新老版本共用产线和条码，国外系统不能自动区分。         两次窗口期也好一些，因为如果一次性push的时间点正好在年底，又因为是临时政策原因并没有算入年底库存预算中，就守不住库存KPI了。这个窗口期的做法帮我们守住了KPI。 建立预警监控机制         为了减少这种被动的痛苦，“天灾”没办法，“人祸”必须防。最简单易做的就是预防市场部忘记续办注册这事儿。         联合市场部、注册部确认续注、重注的判断标准和流程，把预警做到系统里去，到点自动触发提醒，为减少人员流动影响，汇总型预警定期抄送到大老板，“及时注册”计入市场部产品经理KPI考核。啥？推进这事儿没抓手？以上报表里血淋淋的缺货金额和报废金额就是抓手！ Photo by Ian Schneider on Unsplash.         Fixed-quantity写完长舒一口气，真是不容易的一件事儿。如果你也吃够了这块的苦头，留个言echo一下呗。