导读：

现场走动管理的目标：精益管理的日常活动，帮助对齐业务、嵌入标准，培养对领导力和管理的统一认识，以关注影响组织绩效的真正问题。

你是如何使用现场走动管理（Gemba Walk）的---是把它作为深度学习工具，还是当成工业参观？我有一个简单方法可以检查。

在之前的文章中，我建议把现场走动管理作为一种精益管理的日常活动，用于仔细观察工作实际是如何完成的，而不是我们认为它是如何完成的。它可以让我们深入了解那些影响绩效的问题及其原因，这样领导者才能更好地帮助团队克服这些问题。

这20多年来，我一直在帮助组织和企业领导者，让他们的改善之旅步入正轨，在过去的五年里，我看到越来越多的企业领导人热衷于采用精益管理程序和现场走动管理来提高企业的绩效，支持组织的改进旅程。

现在，有些人可能会抵制精益方法和“现场走动管理”，这没什么大不了的。但没有人会否认，花时间亲身观察事情是如何运作的，并揭示那些会影响我们的员工、设备和企业的真正问题，对于成功的领导力和强大健康的组织来说，是不可或缺的。

我在其他文章中谈到了管理层可能陷入的陷阱，即不知道应该看什么，以及采取错误的思维方式。在现场走动管理时，领导者还会犯另一个根本性的错误，这个错误非常普遍，可能90%的组织都难以避免，他们的现场走动管理毫无头绪、缺乏目标、专注于错误的事情，因此往往收效甚微。

把目的放在过程之前!

我们经常犯的一个基本错误是，当谈到现场走动管理时，我们把过程放在目标之前。这个问题看似简单，却对领导者的决策和行为产生了重大影响。他们养成了把注意力集中在错误的事情上的坏习惯。

如今，我们看到许多经理人每周在特定时间集合到一起，参观工作场所/现场。有时，来访的高级管理人员和企业领导人也会加入他们，一起进行有组织的标杆访问。

尽管这些工业游客和邀请他们参加的领导人有着良好的意愿，但这种例行活动最后却变成了走过场的行为，领导人匆匆忙忙在现场走一圈，模仿别人的行为，问几个貌似聪明的问题，对一线工作人员高谈阔论一番，显示自己才是最聪明的人。不幸的是，这种参观只是走马观花，做出的决策也很糟糕，无法让领导者对实际工作和那些关乎企业成长的急需解决的关键问题有更深的了解。

造成错误的连锁反应

将过程置于目的之前的做法源于传统的管理思想，领导者和管理层只是满足于他们又完成了一项任务。如果没有反馈循环和检查，他们就不会反思绩效与目的之间的关系。因此，连锁反应发生了:

(1) 领导者对他们的现场走动管理没有明确的目标；

(2) 领导者没有对现场走动管理进行分类，也没有为每一种走动开发一个过程；

(3) 领导者采取错误的思维模式，对于让精益工具和日常工作更有效的必要思维缺乏了解。

由于缺乏明确的目标、结构化的流程或思维模式，领导团队会遇到一连串的错误，他们在现场走动管理中经常会遇到下面的一个或多个常见陷阱。

现场走动管理的常见陷阱

• 主要是在有问题的时候或他们需要一些信息的时候才去现场走动；

• 花时间去追逐精益浪费和非增值活动(浪费/精益浪费)；

• 关注随机问题；

• 看看现场是否整洁有序；

• 检查他们的员工是否在场，是否忙碌，是否有效率；

• 对要看什么和观察什么没有很好的理解；

• 花时间在现场走动管理，从一个部门或区域到下一个部门或区域，再一次寻找问题和浪费，或者和同事聊天；

• 他们跳向解决方案，尝试提出伟大的想法；

• 忽视重复出现的问题和影响绩效的关键问题；

• 对事情的真正运作方式、问题和所需的行动，与他们的同事有不同的理解。

一个清晰的目标

如果我们对现场走动管理有一个明确的目标，那么我们就可以设计过程来支持这个目标。一个明确的目标是可以衡量的。这有助于我们了解它的有效性，以及我们是否在朝着正确的方向前进。

有了明确的目标，我们就能看到有不同类型的现场走动管理，每一种都有自己的目标、过程和思维方式。

通过把走动分解成更小的部分或惯例，并将不同类型的走动分开，我们可以开始进行有目的的练习，抛弃随机观察和那些伟大的想法。它将帮助领导者以一种真正开放、充满好奇和乐于学习的态度进入这个区域，而不是迅速拍张照片或采取行动，然后回到大巴上，赶往下一个地点或会议。

真正的领导者有不同的想法

那么，我们能做些什么呢?首先，停止走马观花、阿谀奉承式的工业旅游，停止模仿别人。开始自己学习:

为你的走动管理建立一个目标

• 区分不同种类的现场走动管理；

• 为每种类型的现场走动管理建立一个小的目标，过程，思维方式和例行活动；

• 对有效使用改进工具和例行活动的思想有一个真正的理解。

从需求开始，为你的现场走动管理建立一个明确的目标。

我认为现场走动管理的目标是：精益管理的日常活动，帮助对齐业务、嵌入标准，培养对领导力和管理的统一认识，以关注影响组织绩效的真正问题。

你的目标应该包括这些关键维度：对齐、维持和嵌入标准，以及领导人和管理层的集体学习。这些维度将帮助你确定当前和未来的业务问题和战略问题的框架和优先级。

区分不同类型的现场走动管理

既然我们有了目标，大家都应该清楚地看到，实际上有不止一种现场走动管理方式。为了使它们的效力最大化，应该对他们进行区分。

我认为，有三种类型的现场走动管理对一个组织至关重要。它们有助于减少那些日常问题和令人不快的意外，建立一个基础，以改进和确保人们在支持长期战略观点的同时致力于正确的问题和改进。

第一类：对齐检查（checking Alignment）---也许一个领导者能做的最重要的事情是对齐检查，确保所有员工都在处理正确的问题或改进活动(包括工人和管理层)。如果不检查对齐，我们要么没有行动，要么行动没有改善作用。

我们如何才能做到这一点？通过了解每个团队的表现，以及它是否支持组织的宗旨。影响团队绩效的关键问题是什么？这里有一个相当简单的测试---你要么致力于关键问题，取得进展，朝着你的目标和理想状态前进，或者你不是。

第二类：维护和嵌入标准(Maintaining and Embedding Standards)---标准就像建筑物、设备和程序一样---它们不会自我维护。

为了维护和嵌入标准，我们需要频繁的例行活动来检查它们，应用简单的问题解决循环(PDCA /Plan-Do-Check-Act)将它们带回标准，找到和修复产生变异的真正原因。这些例行活动也适用于管理层例程，因为管理层也需要帮助来维持他们的工作标准。

稳健的标准减少了管理工作中的变异、问题和令人不快的意外。它们作为改进的基础，帮助进一步解决问题和改进活动。

嵌入标准还可以加深组织内部的知识和理解，这会导致进一步的发现和改进。

第三类：领导者和管理层的集体学习(Collective Learning of Leaders and Management)——这才是真正工作的开始。当一个领导者帮助创建了一个持续改进的文化，团队成员在做正确的事情，标准被保持和嵌入之后，领导者接下来需要考虑的是提高标准。对你提供的价值以及你如何提供这些价值的集体或“深度学习”，可以帮助你发现可能阻止你进一步创造更大客户价值的组织问题。

但不要只是在公司以外的地方猜测或头脑风暴你的战略计划。通过现场走动管理和问题解决确保你已经掌握了情况，确认你知道需要解决的问题是什么，确认你通过测试确定了原因，你可以通过考虑选择将其标准化和消除来解决问题。