新的一年开始了，成树斌却一点也高兴不起来。他的仓库遇到了大麻烦。

成树斌所在的八达公司是一家中型仓储物流企业，主要为制造业和零售业提供仓储外包服务。他是八达公司的仓库经理之一。

成树斌的麻烦来自于公司刚刚接到的一笔业务——为H公司提供VMI服务。H公司是八达公司多年的客户，一直合作良好，但是H公司最近推行VMI，要求供应商和物流公司都要加入，否则就更换合作伙伴。

八达公司以前没有提供过VMI服务，但大家想仓库嘛，总不过是收货发货这点事，上了VMI无非就是要按使用方要求配送，就是配送频次高点，大家辛苦点，为了不被H公司换掉，也为了那迷人的服务费，就接下来这个VMI的任务。

可是VMI一启动，成树斌就知道麻烦大了。

成树斌的仓库不算大，只有两千多平米，但是都是5米多高的高层货架，里面储存了3000多个SKU的物料。实行VMI之后，H公司给每个供应商分配了很有限的库位，只够放3-7天的用量。每次供应商送货来，就被仓库按品类放到货位上。

█第一个麻烦 快要累死人了

就是H公司要求车间提出需求后2小时之内要送达。这本不是个很难达到的要求，因为成树斌的仓库离H公司很近，走路过去也不过15分钟。可主要的麻烦不是运输，而是拣货。

以前给H公司送货，都是整包装送，而且每周也就送个两三次。现在H公司要求按工单配送，工厂每个小时都会发过来两到三份需求（据说这已经是生产线经过合并的需求），每次单个SKU的要货量远低于一个整包装。这就造成了仓库作业员不得不频繁地把物料从货架上取下来，打开包装，取出物料放到托盘上，再把物料包装封上，再放回货架。

所以原来的取货一个动作，变成了找货（要先找到曾经被打开过的包装先用）、拆包装、取货、封包装、放回货架五个动作，一下子效率大幅下降。

除了处理单份需求的效率大幅下降以外，需求的份数变得很多，加上配送的及时性要求，每份需求还都不能等。结果就是所有作业员几乎是一刻不停地在仓库里拣货。

成树斌已经收到两个作业员的辞职申请了，原因都是实在是太累了。

█ 第二个麻烦 加人加设备不管用

更大的麻烦是，就即便是这样，仍然还是达不到2小时配送到位的要求，而且所有作业员和叉车已经用到极限了。

即便是可以加作业员、加叉车，也无法作业得更快，因为货架间的通道每次只能过一辆叉车，再加多叉车也没用。

2.山穷水尽

面对这些麻烦，成树斌不断地想办法。

█ 第一个办法 提前备货

成树斌想到的第一个办法，就是找H公司提前要需求，提前备货。

但是H公司的生产计划是按周下发到车间的，车间虽然会根据周计划排出日计划，但会因为设备故障、品质异常等情况，随时做调整。这个调整对周计划来说影响不大，但是日计划的变化是非常大的。而真正对成树斌他们有影响的是日计划。

车间的计划变更往往是因为异常情况而做出的，无法提前预知，等车间通知成树斌时，留给成树斌的作业时间就是那2小时了。

依靠提前得到需求而提前备货的办法宣告失败。

█ 第二个办法 大用量SKU挪窝

成树斌想到的第二个办法，是把用量较大的SKU挪到里发货口比较近的货架上。这样就可以缩短拣货时叉车需要移动的平均距离。

这样做有点效果，配送时间平均缩短了7%，但还是达不到每单都在2小时之内的要求。一是因为每份需求上总会有一些不是“大用量SKU”的内容，还是需要等待，二是因为每周的“大用量SKU”总是变来变去，不好控制。

另外，这样做还有个问题，就是得按SKU分配货位，而非原来计划的按供应商分配货位了。之所以要按供应商分配货位，是因为在VMI模式下，如果供应商没有及时补货是要被重罚的，所以每个供应商都倾向于一次多送点货。而仓库空间有限，因此H公司就根据历史物料用量给每个供应商分配了一定的空间，超过这个空间能容纳的货量，成树斌有权拒收。

可是如果把“大用量SKU”集中放到仓库门口，就必然不能按供应商分别存放了，这样一来，供应商送多了货仓库根本没法在短时间内发现，结果引发了仓库爆满，有的供应商的货送不进来的问题。这些供应商跑到H公司去投诉，成树斌为此被总经理狠批了一顿。

这个办法也失败了。

█ 第三个办法 换智能货架

成树斌也曾经想到过智能货架，但是一了解市场行情，他这个仓库要装备上智能货架得好几百万。没报什么希望地问了问总经理，果然被打回来了。

总经理说仓库就是接了VMI服务，提高了服务费，那这几百万也是仓库好几年的利润总和了。再加上，如果和H公司合作不顺利，下一年度签不下VMI服务协议，这些智能货架的成本就将无法在十年内回收。

这个办法也没希望了。

成树斌觉得简直是山穷水尽了。面对客户的苛刻要求和无法获得新资源的情况，他能找到解决问题的办法吗？我们下周继续分享。

3.总结与思考

从案例中可以看出，推行VMI时，对采购一方会带来降低库存、需求及时得到满足的好处，而对承接这种服务的仓储物流服务商，却会带来巨大的挑战。

VMI这个概念虽好，但如果没有高品质的仓储物流方案，案例中的问题就会发生。在我们为企业服务的过程中，很多企业推行VMI时，都是因为仓储物流服务商实在是扛不住而最终失败的。

我们遇到的很多仓储物流服务商，在遇到案例中的问题时，都寄望于客户（就是案例中的H公司）能提供更准确的需求预测，客户常常也是非常愿意配合的，但实际情况是，靠提高预测的准确度，远不如靠提高对变化的快速反应能力更有效。

仓库经理成树斌因为接了客户的VMI服务后，发现按每次送货时送货量往往小于整包装数，导致大量增加了拣货、拆箱、封箱、上架的工作，此外，送货频次大幅增加。他尝试了多种方法都失败了。今天，他终于找到了好办法。

1.快餐店里的灵感

成树斌现在每天还是要看着仓库作业员一刻不停地拣货，还是要应付H公司每周发过来的未在2小时内配送到生产线的清单。

另外，H公司在开始推行VMI的时候，给包括物流公司在内所有供应商都留了3个月的缓冲期，在此期间内，服务未达标不启动罚则，但3个月以后，所有的服务不达标项都会有对应的惩罚性措施。

成树斌知道，一旦罚则启动，他的仓库的收入将不足够实行现在这样的高额奖励制度，这样会有更多熟练的仓库作业员离职，再找新的仓库作业员绩效会更糟，罚款会更多，如此循环，越来越糟。

而且他向大家保证过，现在这种高强度的工作状态是临时性的。即使仍然保持目前的高额奖金，长期这样工作，没有多少作业员能坚持得住。也就是说，如果不改变，他的仓库将在3个月缓冲期到期后，很快陷入麻烦，直到完全失控。

在尝试了多种方法都失败以后，他有点精疲力竭的感觉。他甚至想到了辞职，是不是应该趁着自己还没把事情搞砸、尚未名声扫地之前，先寻个下家？

这个周末他陪着儿子去游乐园玩了半天，中午去了一家快餐店。儿子点了最喜欢的汉堡套餐后开心地吃着，成树斌脸上保持着笑意看着孩子，心里却被那块大石头压着。他没有什么食欲，吃了两口，就看着快餐店的收银台愣神儿。

其实这家快餐店的收银台并没有什么特别的，但成树斌看着看着，突然眼前一亮！

█ 柜台

收银台的前面是接单收银的柜台，有四个结算口，每个结算口后面有一名收银员。收银员在柜台上下单结算后，就转身到身后的配餐台上取根据刚才下的单配好的汉堡薯条什么的。

█ 配餐台

配餐台上方的玻璃隔断把配餐台分为里外两半，隔断之外是收银员取餐盘的地方，隔断里面的配餐员配好餐后，就把餐盘放到配餐台上，推到隔断外面来。

█ 成品台

因为是玻璃隔断，成树斌能直接看到配餐员身后有个放置做好的汉堡的台子——姑且叫它“成品台”吧——成品台上有一排五六个大格子，每个格子里放一种汉堡，正中间的格子里放了薯条。

█ 补货和配送

过一会儿就会有厨房的人送来一批做好的汉堡和薯条，加到成品台的每个格子里。配餐员就根据手中的订单从每个格子里取出相应的汉堡或薯条，再从旁边的现调机里接好饮料或冰激凌，放到餐盘里，再根据下订单的收银口编号放到配餐台上对应的位置，最后推到玻璃隔断外，由收银员取走。

成树斌兴奋地看着那个成品台，确定这就是他在找的办法！

读到这里，聪明的读者，您知道成树斌的想到什么方法了吗？

2.仓中仓

成树斌把孩子送回家后，迫不及待地跑到仓库。周末没有配送任务，但有值班作业员。成树斌指挥作业员把离出货口最近的六排货架的最下面两层的物料都清空了。

作业员莫名其妙地看着他，问他要干什么，他说，“我要用这些位置建个小仓库！”

然后他跑到自己办公室，打开电脑里的邮箱，在“已删除”邮件中，找出周五的时候H公司发给他的下周配送计划。以前他从来不看这个周计划，因为这个周计划上的物料总量虽然是比较准的，但上面的每日的配送量却一点也不准，因为在保证周总量的前提下，生产线可以自己在一周之内调来调去的，而他又是按每天的需求配送的，所以这份周计划没什么用。但是，现在有用了！

他把周计划中的当周物料总用量的部分打印了出来，交给作业员，请他们在周末这两天把这些物料按料号配好，放在刚刚腾出来那个“小仓库”——出货口处六排货架的最下面两层里。

到了周一，他早早地到了仓库，交待每个作业员，以后配货就先从“小仓库”里取货，“小仓库”里没有再到仓库中对应的货位上去取。

作业员们发现，每天接到的需求中，90%以上的物料都能在“小仓库”中找到。而在小仓库中配料，效率非常高，因为：

• 垂直升降距离短：物料都在货架的最下面两层，所以几乎不需要用叉车，用地牛拖着托盘拣货就可以了；

• 水平移动距离短：因为都集中在“小仓库”里，需要走动的距离非常短；

• 搜寻时间短：小仓库里的物料，通常每种只有一两个整包装。而且已经取用过部分物料的非整包装，都放到货架最靠外的位置，一眼就能看到。

然后，成树斌和作业员们度过了无比幸福的一周。不仅工作强度大幅下降，而且几乎每个订单都在1小时之内就送到了H公司的生产线。这还是有史以来第一次。

到了周五，成树斌又把下周要用的物料总量清单打印出来，留给周末值班的作业员。以后这就是一个标准做法了。成树斌终于松了一口气。

3.案例延展思考

在看完每一个案例后，把其中一些条件做些改变，做一些延展性的分析和思考，往往能加深我们对案例中的管理方案的理解。比如在这个案例中，我们就可以试试做一些条件的改变：

1、成树斌的“小仓库”的物料数量是按“周用量”来准备的，而案例中的周用量是相对准确的。假如这个周用量也很不准确，这个配送方案还能用吗？需要做些什么调整？

2、案例中，周末没有配送任务，可以用来把下周用量备好放在“小仓库”。假如要面对的是7X24小时工作的客户，根本没有专门的时间往“小仓库”里备料，这个方案还能用吗？需要做些什么调整？

今天我们来分享案例中涉及到供应链管理的理论知识。

案例中的解决方案其实挺简单的，一看就明白了。但是有的读者提出，很多案例中的方法到揭晓那一刻，都感觉挺简单的，但是如果不揭谜底，试着自己想就想不出来。即使感觉已经明白了，下一次遇到问题，尤其是在四面八方都有压力的情况下，还是会想不起来用学过的方法。

为什么会这样呢？因为知识从“明白了”这个程度，到“能影响自己的思考和行动”这个程度之间，有相当长一段距离。走过这段距离的过程，在知识管理中称为“内化”。这个过程就是把新知识和自己已有知识体系建立连接的过程。

没有完成“内化”这个过程，那些自己觉得“明白了”的知识，其实只在脑子里稍作停留就溜走了，和从来就没有“明白”过差别不大。

内化最有效的方法之一，就是用这些知识去解决问题。在解决问题的过程中，学习一些相关理论知识会让我们的思路更清晰、更有效。这就是我们在今年的案例之后增加了案例相关知识分享想要达到的目的。

我们分享的知识有两类，我们称为“AB分析”：

A分析 案例中的供应链管理知识

B分析 案例中的供应链系统知识

本期文章是本次案例的“A分析”。

2.案例A分析

本期要分享两项供应链管理的理论知识。第一项是“动线占用”的概念；第二项是二次配送中中转库位的两种作业模式。

█  动线占用

同一个仓库中的各个位置的每单位使用面积（或体积）的单位时间占用成本，在财务上计算是一样的。但在实际运营中，占用处于动线上的空间比其他空间的成本要高得多。

仓库内最主要的动线，就是货架间的通道。

说占用动线的成本高，并不是指每立方米消耗的水电、库房折旧这些成本，而是一种机会成本——因为不能去做其他有价值的事而产生的成本。一条动线被一部叉车占用后，尽管叉车并不是把整条动线都填满了，但这一条动线上就不能再跑其他叉车了，当然也不能同时为其他用到同一条动线上的物料的订单拣货了。

优化物流的重要方向之一，就是减少动线占用。动线占用，有动态和静态两个部分。

动态占用是指叉车等设备在动线上移动的形成占用，最典型的当然就是开着叉车运货了。减少动态占用的方法，是加大运输批量。通俗地说，就是让叉车跑一次尽量能多取些货，少跑几趟。

静态占用是指占用动线但作业本身在固定位置完成的占用形式，比如站在货架前搜寻物料、拆箱、封箱等。减少静态占用的方法，是把静态占用状态完成的工作尽可能挪到动线以外去完成。

举例来说，现在有五张订单需要配送，可以一起拣货。比较一下以下两种作业方法：

边拣边分：即在叉车托盘上就按订单分好五个区域，叉车到达货架后，拣出的物料就直接放进每个订单对应的托盘区域中。

先拣后分：即一趟叉车过去，先把几张订单的全部物料先按料号拣齐了，运到一个动线以外的地方再把这些物料按订单拆分到五个区域中。

大家觉得这两种方法哪种更好？各有千秋。

就单批的这几张订单而言，边拣边分的方法总作业时长会比较短，当然平均每张订单的作业时长也会比较短。但是边拣边分的所有作业，都是占用了动线的。而先拣后分的方法，把取到物料到判断出要放到哪个订单对应的区域、并准确放入那个区域需要花的时间，挪到了动线之外完成。

当订单量比较小时，边拣边分的成本是最低的。但当订单量大到一定程度、有订单在排着队等着拣货时，每批订单拣货时节约下来的动线占用时间，都可以减少其他订单的排队时间，这时候先拣后分的优势就会凸显出来。

在案例中“仓中仓”的做法，其实就是一种“先拣后分”的变形。只不过先拣的不是几张订单，而是一整周的订单；把物料分配到订单上也不是通常的那种拣完货之后立刻就分，而是等到每天收到生产线的具体需求时再分。

第一次将一周要用的物料总量从仓库中各个货架运到“小仓库”中，就是通过批量拣货的方式，减少了叉车在动线上跑动的次数。同时，将一周的物料放到一个相对集中的区域，也使得接到客户需求进行第二次按订单分料这个原本在大仓库货架边完成的工作，得以挪到大仓库的主要动线之外完成。

█  中转库位的两种用法

在案例中，仓库经理受到快餐店汉堡包配送流程的“成品台”的启发，调整了自己仓库的配送流程，形成了“仓中仓”的二次配送方法。但细心的读者应该能发现，仓库经理的“仓中仓”和快餐店的“成品台”在作业流程上还是有区别的。这就是二次配送中中转库位的两种用法。

中转库位按单备料

案例中的仓中仓里的物料数量，是客户一周的订单用量。可以在周末（或其他什么时候）一次性地备好料，等待配送。

中转库位按目标库存备料

案例中快餐店的成品台上的汉堡数量，并不是哪几个具体的顾客订单上的数量，而是按照一个目标库存经验值动态平衡的数量。哪种汉堡卖得快，就让厨房下一批多做几个补上，卖得慢的就少做一些。补货的频度也会随库存消耗的情况调整。

这两种方式，其实和大家熟悉的生产车间里的MTO（接单生产）和MTS（备库生产）这两种生产计划原则的实质是一样的。

3.上期思考题

了解了中转库位的两种不同用法，上周推文中留下的思考题也就有答案了——“仓中仓”改成按目标库存备料的方式，就能更有效地应对需求不确定的情形。同时，因为补货所需的大仓库里的动线和配送所需的仓中仓动线已经区分开来，向“仓中仓”补货的流程和由“仓中仓”向外配送的流程可同时进行，就不必非得等到周末了。

本期是案例B分析，介绍案例相关的信息系统知识。

在仓储管理的信息系统中，收、发、转、盘等标准功能大家都比较熟悉了，这里不再赘述。今天主要要介绍的是仓储管理系统中相对比较难确定方案的两个部分：库位推荐和拣货路径规划。

今天要介绍的并不是一些艰深的数学算法，而是信息系统中处理这两个部分一些关键的原则，目的是帮助非IT人员了解，如果要从信息系统中得到库位推荐或拣货路径推荐，自己需要做哪些准备。

1.库位推荐

仓库管理系统的库位推荐方式，大致可以分为定置库位和动态优化两类。

█  定置库位

定置库位是指系统提前为每种物料（或产品）预设了应该存放的固定位置，待物料完检入库时，系统就按照事先设定的存放位置的优先序推荐给仓库管理人员。这种做法有以下几个原则：

1、每种物料如果设置不止一个可用位置，就需要为这些位置设置优先序。

2、这里所指的“位置”，可以由以下信息构成：

• StoreCode(仓库)

• AreaCode(区域)

• PipeCode(通道)

• ShelfCode(货架)

• LayerCode(货架层)

• RowCode(货架格)

• LocationID(库位)

上述信息对位置的描述是越来越精确的。位置定义不是非得把上述内容都定义清楚，定义位置的精确程度要和自己企业的工作特点相配合。规律性越强、作业流程越规范的企业，越可以把位置定义得精确。反之，当作业管理尚未达到一定水平时，最好能将位置定义得宽泛些，以便作业员在操作时有一定的调整余地，不至于很多工作都被认定为违规存放。

3、一旦启用了按定置管理原则进行的库位推荐，就应该记录下没按库位推荐存放的入库记录，以便事后检核分析。

4、实际经验分享：在我们给大中型制造厂的仓库服务的实际经历中，每种物料设置的定置位置一般两个就够用了。从系统实际使用情况来看，再多设置也没有太大实用价值，基本用不到。

在制造工厂的仓库里，使用比较多的库位推荐方式是定置库位的方式。因为比起物流中心的大型仓库来，一是制造工厂的仓库一般面积不大（多数是5000平米以下的中小型库），二是存取频率并不太高，所以使用动态优化带来的拣选效率提升并不明显，但因选用动态管理必须额外花费的精力却一点也不少。因此从投入产出上看，并不是明智的选择。

尽管如此，我们还是稍微介绍一点动态优化的方法，为大家做个知识储备。

█  动态优化

动态优化是指，随着物料发货频次的变化，系统能够不断为每种物料更新其最合理的存放位置，并在物料入库时将新的位置推荐给仓库作业员。

所有的动态优化，从数学模型上说，都是规划问题。而规划问题求解，就必须确定约束条件。所以确定约束条件，就是我们想要用动态规划必须提前做好的准备。最主要的准备包括：

1、移动耗费假设

移动耗费听起来有点太学术化，用大白话说就是移动起来到底有多费事（比如移动距离更长的方案就比移动距离较短的方案“移动耗费”高）。这个移动耗费的主要影响因素就是水平移动距离和垂直移动距离。

库位动态优化的目的，就是在发货需求不断变化的过程中，自动寻找能令拣货时移动耗费更低的物料存放方案。其原理就是高频发货的物料要放在离出货口移动耗费较低的货位上。而计算每个货位到出货口的移动耗费，是需要事先确立一些原则的，比如离出货口更远一格的货位和更高一格的货位相比，哪个移动耗费更高，这些是需要管理实际工作的非IT人员人为确定的前提假设。

2、发货频次更新周期和统计周期

既然动态优化的原则是把发货频次高的物料存放到移动耗费低的库位上，那么多长时间更新一次物料发货频次（更新周期），以及更新时以过去多长时间之内（统计周期）的发货次数为依据，当然就是要做动态优化必须确定的参数了。

选用不同统计周期，对动态优化的结果也会有不同的影响。选用的统计周期和更新周期越短，系统对变化就越敏感，越能够及时做出优化降低移动耗费，但同时，在同一时刻同种物料分布在不相邻的库位上的概率也越大，在同一库位一次拣够料的概率会降低。如果周期设置得长一些，一些短期变动就会被忽略，减少一种物料无谓地变化储存位置的可能。

无论周期是增长还是缩短，总有一种效率在提升、另一种效率在下降。最好的平衡点在哪里，也是需要熟悉实际业务管理的非IT人员经过权衡后确定的。

从前面的介绍可以看出，动态优化虽然能有效降低移动耗费，但实施起来要做的准备以及之后需要的维护工作是比较多的，而且对企业自身的物流运营水平及规范化程度也有比较高的要求。考虑这些因素对于大部分的工厂的仓库来说，这种方式不一定优于定置库位的管理方式。

在信息系统中，要获得一些好处，就必定要付出一些代价，信息系统方案的选择，其实就是在一对儿一对儿的“好处+代价”中做选择。

2.拣货路径规划

仓储管理系统中另一个难点是拣货路径规划，这是指运输设备（叉车、AGV等）在接到拣货指令后，由系统为其规划出从运输设备启动到拣货完成的最佳路径。

在制造厂的仓库中，这项技术应用并不太广，原因也是制造厂的仓库一般面积都不大，仓库取货路径可选方案很少，且存取货频率不高，使用这么复杂的技术带来的提升可能非常有限。

今天介绍的内容仅是为了让非IT人员从这个例子中多了解一下，面对这类问题时信息系统这家伙的脑子到底是怎么运转的。

█  位置矩阵化

这又是一个有点学术化的词儿，看着就有点头大。但是既然要学习信息系统知识嘛，大家就稍微忍着点，虽然每个让人头大的词儿后面我们都会有翻译，但仍然想让大家接触这些说法，是因为熟悉了这些说法后，大家再看别的学习资料就不会那么困难了。稍微忍忍啊，后面的内容就不头大了。

位置矩阵化，其实翻译成大白话就是把仓库的所有位置都划分成同样大小、按行列排整齐的很多小格子，每个格子有个编号。干嘛用呢？当地图啊！把货架和其他障碍物占用的格子剔除后，剩下的格子就是叉车可以跑的地方了呀！路径规划出来的“路径”，其实就是从起点到终点的一串连在一起的小格子，明白了吗？

█  走一步看一步

信息系统中路径规划的算法就是“走一步看一步”。站在起点（目前叉车所在地）所处的那个小格子里，周围是不是围着八个一样大的小格子啊？把不能走车的小格子剔除后，剩下的小格子做一下比较，在其中找到离终点小格子最近的那个小格子，这就是路径的“下一步”。然后，再站到“下一步”这个小格子上，从周围的八个小格子中再找到“下一步”......就这么“走一步看一步”，一直到终点，路径就规划出来了。简单吧？

█  交通管制

交通管制倒是挺好解释的，就是两部设备（叉车、AGV）在运动过程中相遇时，谁让谁先走。通常人开着叉车是不用信息系统来帮忙做这个事儿的，因为驾驶人员自己就处理了。但是如果是AGV的话，就要系统帮忙规划好了。这个算法还是挺复杂的，这里就略去不介绍了。作为非IT人员，只要知道路径规划里需要解决这个问题就好了，怎么解决就交给IT或者软件提供商去吧，他们不就是靠这个挣饭吃的嘛。

好了，今天的仓储管理信息系统的知识就介绍这些。能坚持看到这里，你真的好有耐心！为自己竖个大拇指吧。

3.总结和思考

非IT人员学习IT知识，最主要的好处有两个：

1、知道信息系统能干什么不能干什么

当IT人员告诉你说这个不行那个不行的时候，你可以有理有据地说清楚，这个也是行的那个也是行的，不会被他们蒙了——其实我们鼓励IT人员多学习业务知识时，也告诉他们多懂些业务知识就不会被用户部门的不合理需求逼得生不如死了——反正IT人员和非IT人员也不经常好好沟通，也不会发现我们两头说不一样的话的，对吧？

2、知道要获取一项信息系统的服务要付出哪些代价

对信息系统缺乏了解的人，常常认为获取信息系统服务的“代价”，就是买信息系统要花的钱。但是随着对信息系统了解的深入，我们会逐渐明白，买系统花的钱，从来就不是要使用系统的代价中最大的部分。

更大更难的部分是提前要做的组织、流程、数据上的准备，以及学习使用系统、适应系统工作方式、不断优化系统使用方法要付出的时间和精力。这会是一个以非IT人员为主的持续的付出过程。只有把这些成本都算进去了，发现上一套系统（或增加一些功能）带来的好处仍然是大于成本的，这才能说：“这回赚了！”