随着国际贸易迅速增长和供应链在世界范围内的扩展，3PLs对制造商和零售商来说作用日益重要。制造商绝对需要可靠的供应资源，零售商需要和具有低成本产品的供应商灵活的连接，这些供应商经常在偏辟的地方。同时，零售商为已经扩展的客户配送网络需要快速的运送渠道。同样地，新兴市场的初始的繁荣和强化的竞争正在对供应链经理做好自身工作和发现竞争优势产生越来越大的压力。 对世界范围内的成功供应链来说，关键形成一个核心的、满足跨国公司所需要的专业意见、延伸、可靠性和灵活性的全球3PLs。这些3PLs提供运输、整合、货代、报关经纪、仓库、履行、配送以及任何与物流和贸易相关的服务。 现在100个3PLs公司控制了2700亿美元的1/3，这2700亿美元是花在世界上每年的外购的附加值物流服务。其中，25个精华公司占了全球3PLs活动的三分之一，它们的年度收入超过了795亿美元。2004年，这些公司的收入增长区间是6-8%，两倍于世界GDP的增长。 欧洲人的规则 使人不惊奇的是，7个最大的全球最大的3PLs公司都是以欧洲背景的公司。7个顶尖的公司去年收入超过了420亿美元，这超过了25个公司中其他公司的总和。英国背景的Exel以83亿的收入执牛耳。第二和第三是瑞士背景的Kuehne&Nagel和德国背景的辛克。Panapina和DHL的Danzas Air&Ocean operation是欧洲数十年间领先地位的货代和运输管理的3PLs。历史上看，大企业和出口帮助形成了欧洲人的大型3PLs。可以印证的是，我们可以比较这些公司在其母国的收入状况。Exel略低于三分之一的收入来自于英国母国，Kuehne&Nagel的45%收入来自于欧洲，不到5%的比例来自于瑞士。相比之下，UPS的80%的收入是来自于本国。 欧洲国家总是有着比较多的跨国运输问题，这意味着存在比美国人更多的外购。特别是从第二次世界大战以来，欧洲国家的外购比例估计从20%到60%。Armstrong&Associates估计3PLs市场渗透率2003年为12%。二战后，随着各自国家工业产品出口增长，德国和日本的3PLs也获得快速增长。 对供应链管理来说，在成为最大的全球脚色方面，货代的重要性是一个关键变量。首先，全程使用的收入是营业额（gross revenue）。这个收入中包含了采购的运力，这是多数3PLs公司的主要开支。第二，形成供应链较多地依赖于货代活动。全球的3PLs通常提供这样一些服务： 空运货代（门到门） 海运货代（门到门） 运输网络计划和优化 运输执行/货物付款 运力管理 转运 安全系统和控制 国际贸易术语解释通则控制（Incoterm Control）---从工厂交货到完税后交货后的转换 (DDP) 信用证/提货单 拼箱/拆箱/NVOCC 系统追踪/网络可视性 通关和执照—进口/出口/AMS/C-PAT 退税 增值的仓库、库存控制和供应商管理。 过去几年来，欧洲的几乎每个公司已经了实现自由的跨境运输，这个变化对大的欧洲3PLs来说是个好消息，但是文化的不同仍然阻碍了操作的集中化，达不到美国公司的水平。大多数欧洲3PLs的经营仍然不得不根据不同国家设计，以保证效率。 美国、亚洲的3PLs的扩展 在25个公司中仅有3个公司是属于亚洲背景的，反映了这个区域的第三方物流的较慢发展。特别日本是一个谜，多数日本公司仍然犹豫外购除了基本运输以外的更多服务。日本经济的发慢步伐和传统业务的变化步骤反映了日本3PLs的守旧性。象Yamato,Nippon ,Express Kintetsu是日本市场领先者，伴随着遍布世界的日本公司，但是，他们已经放慢了梦幻般的扩展到连接西方市场的非日本公司。NYK的新的方向对这个规则是一个例外。然而，这些公司正在创造一个咄咄逼人的效果。在中国，新加坡为背景的Simbcorp物流公司已经向一个全球的3PLs的定位发展。Simbcorp拥有Kuehne&Nagel的20%股份，正在印度和中国获得快速发展。 国际领先的的3PLs公司是UPS，FedEX和DHL。这些价值数十亿美元的公司在包裹运送上已经服务于世界上多数地区，正在扩展他们的类似于less-than-container-load和container-load shipments的服务内容。UPS、SCS和DHL/Danzas试图和拥有大量现金的母公司合作以加速扩展。 在美国，连续9年，3PLs的增长超过了整个经济的增长。整个3PLs的营业额增长了8.2%，达769亿美元，2003年度净收入在2002年增长7%后增长6.1%，达329亿美元，净利润从2002年的3%增长为3.9%，而2001年为1.7%。 美国最大第三方物流公司是UPS的SCS，营业额为41亿美元。UPS的SCS在2003全年的四个季度都是盈利的。 标准的UPS操作的效率明显是可以把握的。运输增值服务的经营者C.H.Robinson继续改善其优良的业绩净收入增加12.6%，达到5.45亿美元，其税后利润增加了20.9%，营业额为36亿美元，净利润是1.14亿美元。 Expeditors International是一个国际运输的经营者，具有出色的操作能力，净收入达到10.1%,盈利能力继续保持在高水平,达到16.2%。 在仓储配送的附加值服务中（VAWD），Exel和UPS SCS仍然是主要的脚色，都取得了良好的增长，改善了盈利能力。在中等规模的VAWD的第三方物流公司中，Kenco,Genco,Jacobson,DSC的收入增长都超过了10%。 这些中等规模、私人拥有的第三方物流公司具有高度的竞争性和快速的回报率。他们全都增长了其盈利性。这些公司正在改善其仓储的核心服务能力，提供更多的增值服务选择，扩展他们的运送服务和改善一体化的解决方案。当然，他们不在全球扮演者的名单中。 整个行业的发展趋势是更多的一体化、技术和速度推动的解决方案。基于网络的仓储追踪和事件管理是必需的。最近的Armstrong&Associates对VAWD的研究显示，多数对附加值服务的请求是物流、仓储管理、个性化/分总成的另一方面。关于运输增值方面，主要 要求是国际运输/海关通关的协助，扩展IT/可视性和国内运输网络管理。这些增值服务的出现代表了对海外采购、更长的供应链和更好的信息控制方面的全球趋势。 这些全球扮演者的范围在不远的未来将继续集中化，三个趋势将推动产生更少和更大的全球第三方物流公司。 1、 世界上最大的制造商和零售商已经坚定了采纳了物流外购的概念，他们更愿意和其他更大的公司一起经营，包括他们的第三方物流公司。 2、 在越来越多的制造、外购和其他的供应链活动正在发生在中国、印度、拉丁美洲和其他的新兴市场时，需要的物流能力经常不存在于这些地区，在这些市场经营的全球1000家公司需要全球物流服务商能够满足他们在任何地方的需要，当制造基地发生变化时，满足从一个地区到另一个地区的迁移需要。 3、 为适应规模、能力和地理上的快速增长需要，全球的3PLs必须通过并购扩展，那些试图置身于少数真正的全球扮演者名单中3PLs公司正处在兼并别人或被兼并的巨大压力下。 规模大意味着好 全球合作的增长需要一个一个单一的合同满足外购的物流。例如，几年前，通用汽车设立Vector公司，一个和CNF公司（是Con-Way公司、Menlo世界及Menlo物流的母公司）合资的物流管理公司，这个第四方物流公司管理通用公司在美国的一些供应链业务，但是实际的物流操作已经分包给其他的3PLs公司，包括TNT北美公司，Penske和几个其他公司，这些物流合同分包商负责进货原材料管理、专用的合同运输、转运站和其他的物流任务。但是，只有Vector是合同的总负责人。 当全球1000家公司释出他们寻求物流服务的请求时，我们已经看出这种趋势。经常只有非常拔尖的公司参加竞标，而且门槛也提高了，较小的业者也许是不错的公司，但是，他们只能作为物流合同的分包者。大公司经常寻求那些具有稳定的财务能力和地理分布的大物流公司。 当更多的公司成为不是自己从事实际生产的时候，这种趋势将增长。例如，Cisco公司除了市场、销售和高水平管理外外包其产品生产。这些公司利用世界一流的合同制造商从事产品生产，像Solectron和Flextronics，但是他们也需要最优秀的物流能力去管理他们延伸的供应链，这意味着使用3PLs。 在汽车产业，大的3PLs统治了市场，因为他们能够提供一种合成了资产和非资产的能力。Penske,Ryder和TNT都有一种整合供应链管理、运输执行管理和计划能力，包括转运和VAWD能力。汽车物流的3PLs经常为履行运送合同提供设备，从供应商到工厂，在零部件送到生产线之前，提供增值服务。承担这些能力的财务状况只有少数3PLs才具有。 扩展网络 繁荣的世界贸易逐渐形成了更长和更复杂的供应链，随之而来的是产生了在全世界范围内对更好的物流需求压力。在中国，有数百家工厂生产世界服装、消费电子和其它产品的大部分，物流基础设施是十分原始的，特别是内地的运输。对这些工厂来说，主要零售商和制造商的外购是正在利用他们和大的3PLs公司的关系，以控制他们的海外供应商的物流表现，少数以欧美为背景的3PLs能管理从工厂到最终目的地的物流。由于这些买主为节约成本更愿意改变他们的供应商，3PLs必须有能力有能力管理从起点到终点的物流活动，实际的物流运作目前需要合理安排简单的作业，如运输、拼箱和货代，但是信息技术和物流计划需求增加了更多的复杂性。 东南亚不断增加的繁荣也同时产生了令人瞩目的消费者市场，欧美和日本的大的3PLs在这个区域要扩展他们的活动以在这个来临的浪潮中把握好自己的位置。欧美的业者也正在寻找当地的并购以加快他们的步伐。至少，一个美国主要的3PLs将在年底宣布在亚洲的并购活动。 3PLs的全球化将在世界范围内扩散，尽管在有些地区由于市场准入限制，3PLs的步伐有所放慢。现代外购物流模式是制造商和他们的3PLs在整个供应链上分享权力和责任，成为生意伙伴，这种模式在许多区域采用，在美国、西欧、澳大利亚、新加坡、香港、墨西哥和巴西的部分地区成为规范，不在上述范围的其他地区，3PLs仍然被功能性的对待：3PLs是雇来承担一种任务，如仓库管理之类 的事情。 在许多发展中国家，问题是缺乏基础设施。例如，在拉丁美洲的多数地区，仓库是严重匮乏的，他们经常是缺乏码头、材料处理设备，也没有IT系统去管理仓储或与承运人、客户分享信息。即使在高度发达的国家，如日本，3PLs仍然首先被当作功能性的作用发挥。 当大公司扩展他们的业务和流程到世界上所有 的地方，对更好物流服务的需求不断改变3PLs，迫使它们成为供应链的合伙人。在大多数案例中，这种转变是通过并购完成的。 扩展的足迹 并购浪潮正在形成新的动力。活动的中心是在发达国家的西欧和美国。UPS SCS，Penske,Menlo C.H.Robinson已经在欧洲建立了立足点。主要是通过收购一些质量不错的公司。这些美国公司在增长他们的欧洲业务方面处在不错的位置，与当地大竞争对手取得了平衡。 另一方面，欧洲的3PLs继续在美国扩展他们的能力，这是最大的和最有吸引力的市场。去年德意志邮政通过它的DHL分公司，收购了Airborne以扩展它的快递业务。在不久的将来，我们期望德意志邮政或它的竞争者，Schenker增加在美国的服务能力，通过收购仓库、配送和运输能力。 我们也愿意看到其他的欧洲业者，或者一些亚洲的3PLs并购美国中型第三方物流企业，即那些在VAWD方面有丰富经验的企业。这些公司许多是家庭所有或亲朋好友所有，一般不愿意出售，因为业务很好，并且业主喜欢他们正在做的事情。 美国的吸引力，市场不仅仅是唯一的原因，外国公司同样对美国背景的第三方物流公司感兴趣，欧洲3PLs的进入美国，必须强到足以和UPS、FedEx和其他那些已进入其母国市场的物流公司竞争，这是一个全球规模上的市场定位。 不管一个全球的3PLs的国籍是什么，它将不得不在国外市场上扩大服务能力，既有数量和质量上的，也有地理分布范围上的。如果世界经济继续复苏，并购压力将更激烈。 Evolving Payment Models 当然， 3PLs只有在利润足以吸引投资资本的情况下才能获得增长。有时，这个业务因为不能挣钱而发展受到影响。在VAWD业务上，大客户传统上要求支付成本加一个公开的利润率，从而利润非常低。另外，在利益分享的协议下，3PLs经常不能得到全部的份额。在运输管理部分，那些经营者在获取利润上曾经历过十分困难的时期。 另一方面，3PLs对全部运输服务的质量承担全责。这些运输导向的3PLs可以运用货量和多个客户的货物流向去获得更好的费率，胜于和单个客户的讨价还价。这些节余部分构成3PLs的底线。如C.H.Robinson, Expeditors和Landstar是那种知道怎样挣钱的以运输为导向的公司。这些盈利的公司控制了运输的开支。他们对单纯的运输管理和一成不变 成本加利润的模式的不感兴趣。 结论； 在全球3PLs的竞赛中，将会有胜利者和失败者。