一、前言 在运输业务管理中，会遇到各种各样的管理难题，比如开发新客户时拼体力拼价格拼到两派俱伤、因为提货装车晚了被货主埋怨、因为货差货损以及送货不及时被客户投诉、担心员工徇私舞弊拉私活、害怕司机在途中做小动作偷懒偷货偷油、员工的执行力低客户服务意识差等。很多企业针对不同问题点，采取了各种各样的管理办法（最常见的是奖惩办法），但往往是治标不治本，不能取得明显效果。本文内容，力图通过透明化管理思想，寻找解决这一系列问题的有效方法和手段。 [透明化管理是指对信息、制度、财务、服务等一切与企业经营管理相关的内容实行公开化的过程。实行透明化管理能够使员工了解并掌握企业发展、经营管理的全过程，使员工真正从单纯的劳动力工作者转变为企业经营管理的参与者，这对于激发员工的工作积极性、提高企业管理水平、防止决策者出现重大失误具有重要作用，还能够为树立企业信誉和形象提供保障，在企业的可持续发展中的作用是不可替代的。在市场竞争日益激烈的今天，在企业经营管理中实行透明化管理是必然选择。] 概念好理解，但如何实行透明化管理，则不仅仅是靠喊几个口号，制定一些所谓的透明化管理制度所能实现的。透明化管理不是目的，而只是通过信息公开让企业接受来自内外各方的监督，营造一个公平公正的环境，建立企业和外部客户以及内部员工之间的信任关系。实际上，透明化管理也不是方法，而只是一种管理思维，是将透明化思维贯彻于企业管理的每个过程、环节和内容上，才能达到实际的效果。那么怎么在企业管理中贯彻透明化思维呢，或者说，通过什么具体手段来实现透明化管理。 二、透明化的公开、公平、公正原则 1、信息公开，是透明化管理的基础，是将与业务相关的内容，只要不涉及到企业的机密问题，都向相关人员开放。 所有的浑水摸鱼，都是因为流程或制度不透明导致投机者有机可乘；而如果能做到信息透明公开，则能实现水至清则无鱼，让投机者无鱼可摸。我们来看以下两个情景。

• 情景一：业务员跑到调度那边说，有个客户的货急着要发，能不能赶紧安排辆车；而调度说因为车辆都发出去了，暂时没法安排车辆，只能等最早发出的车回库再安排。不管业务员或者调度是否有私下原因（可能实际上经常会有），至少业务员和调度都各说各有理，但又互相不信任，然后留下各种矛盾隐患。实际上这是岗位之间职责不透明、信息无法共享造成的。在透明化管理中，不同岗位之间能做到相对透明，岗位之间互相制约，业务员不用去问调度，也能真实查看实际可用车辆资源；调度也不用业务员催促，也能按照订单的紧急程度顺序来指派车辆。
• 情景二：客户想问某个订单的执行情况，于是打电话给业务员、业务员问调度、调度问车队长、队长打电话问在途司机，然后司机回复队长、然后到调度、到业务员、最终反馈给客户。从客户询问到获得最终结果，可能要花费几个小时甚至一两天。中间如果有某个岗位的员工暂时不在岗，则整个沟通就中断了。这是整个业务过程不透明、信息不通畅造成的。不同的岗位之间，各自掌握各自的信息，形成信息孤岛，岗位之间没有实现信息共享，相关岗位无法从其他岗位直接获取需要的信息。

这里，我们把信息公开归纳为三步：[list=1]

第一步是业务流程的公开透明，通俗点讲就是办事流程公开。在物流运输业务管理中，是将收货业务流程、装车业务流程、发货业务流程、运输管理业务流程等具体做法，做成公示样板，张挂在公司以及主要业务场所的显目位置，使得办事过程清晰明了；至少让客户或者员工知道办不同的事情需要哪些环节，分别需要找哪个岗位。当然，不同岗位的所在位置、主要联系方式等也要特定注明。

第二步是将流程中的各环节涉及到的岗位名称和职责，做明确的公示。公示岗位职责，主要含有这个岗位的主要办事内容，需要提供什么数据材料，评价标准（比如需要多长时间办完这件事）等。公示岗位职责，一方面可以让该岗位员工明确自己的工作内容，另一方面也让相关岗位的员工提供互相监督，尤其是业务流程里的相邻岗位之间。岗位职责内容一定要清晰，并且是可量化的。（我们经常可以看见一些公司的岗位职责里，最后一条会有“完成领导交代的其他任务”，让我们一起鄙视这种弱智脑残无能的岗位职责条款）。

第三步，则是最重要的一步，将各个流程和岗位的信息收集起来，并做适当的统计和分析，以供其他相关人员随时查看。通过信息收集，将分散在业务流程中不同岗位的信息孤岛串联起来，形成数据中心。数据中心化管理，

• 一方面可以减少岗位之间的交互，减少因为交互带来的时间成本；
• 其次可以避免某一次信息传递错误带来的“牛鞭效应”后果；
• 第三是减少企业对某些业务岗位的依赖，不会因为某些关键业务信息掌握在某些员工手里而造成企业受制于这些所谓关键岗位员工（实际上物流企业很多员工跳槽，都是因为员工以为自己掌握了核心技术却得不到自己认为的公正待遇，心怀不满走的。……让拍砖来得更猛烈些吧）。我们经常说，“离了谁公司都会转下去”，但实际上，很多企业离开了一个关键员工，真的会被弄得手忙脚乱。有这种担心的企业，真的要仔细考虑一下，为什么会形成这种局面。

  2、公平是透明化管理的灵魂，在流程岗位设置以及具体操作上都要体现公平原则。 公平有两层含义，一个是平均，一个是量化（也就是按劳分配）。所谓不患寡而患不均，公平问题是影响企业员工之间团结、员工对企业忠诚度的最重要问题。在员工技能和熟练度相同的时候，尽量做到平均；而在员工技能水平不同的时候，则尽量做到人尽其才、能者多劳。 在无法保持公平管理的公司里，总是矛盾重重。以下场景是一个真实案例，典型的不公平造成的。某运输公司近年业务发展较快，但是在自有运输车辆达到300辆的时候，出现了严重的司机离职潮；有时候甚至司机招聘速度跟不上司机离职的速度，严重的影响了公司正常业务的开展（估计很多专线运输公司都遇到这种情况）。公司管理层开始找到原因。对于司机待遇，除了基本工资外，给每个司机的工作量提成，重车是0.45元每公里，空车是0.38元每公里，出车期间的餐补住宿补助都可以按标准报销，这算是非常不错的待遇。后来找离职司机约谈，司机反映，虽然提成不错，但是调度在安排司机业务的时候，与调度关系好的司机，就安排路好走的整车的业务，而与调度关系一般的司机（或者和调度拌嘴吵过架的司机，这种情况不难发生），则安排的是路不好的走的、装卸车地点分散的业务。这里我们先别忙着去埋怨调度为何不能做到公平，实际上任何人做事的时候，都不可能绝对的公平。比如在老板眼里有的员工会看着比较顺眼，在涨薪或者职务升迁的时候会给予额外照顾；而在其他员工眼里，可能这个人只会溜须拍马，或者外观端正一点等。老板凭个人喜好决定了员工涨薪升迁，是因为老板没有按照人事劳资准则办事（大部分公司是没有这个准则，至少是不能量化的准则）。调度无法做到公平，也大多是因为没有这个准则约束，或者说这个准则太含糊，无法量化。这就是为什么在很多运输公司里调度是无冕之王，老板都拿他们没办法的原因所在。 要做到公平，关键是如何制定指标并且量化。在一些相对简单的岗位上，量化指标比较好确定，比如业务员可以按照业绩量来评定（更复杂点需要综合考虑业务量、应收款、利润额和利润率、回款及时性等）；录单员可以按照单据录入量和录入速度来评定；调度员可以按照派车及时性来评定（暂时不考虑司机公平性）；队长可以按照线路确定及时性来评定；出纳可以按照打款（出车款）及时性来评定；司机按照发车及时性来评定。而对于相对复杂的指标，则要制定更为科学合理的实施细则。比如在保障调度派车的公平性方面，我们引入“平衡调度”的概念。平衡调度就是在指派车辆的过程中，在优先保证运输效率最高的情况下，均衡考虑车辆的性能状况，司机的作息情况、线路长短以及行驶难度、装卸难易程度等，使得在车辆和司机等工作量调配上尽量做到平均。具体的做法，是在所有影响工作量的因素上，制定标准值，然后根据难易程度，设定不同的系数，最终算出总工作量。比如在计算运输任务中司机工作量时，基础线路（二级公路）的里程标准是1，走高速公路的系数是0.8，走市内道路的系数是3。按照这一做法，即使是相同的运输里程，但因为道路等级不一样，司机的工作量评定结果可能会相差很大。难点是如何设定这个系数。一次设定不可能准确，可以在实际运作中多次修正；同时也要听取多方意见（尤其是司机意见），让相关人员都参与到这个系数的制定中来，得到一个公认的，大家都满意的结果。 要做到公平，重点在如何监督指标的执行情况。比如在调度派车上，不是简单的按照里程长短来指派，而是按照综合指标来派车。但在具体实施上，也会遇到一些所谓的难题。其一是计算综合指标会增加调度的工作量。实际上这个困难是个伪困难，如果通过信息化手段来自动计算出来，则这个困难就不存在。第二个难题是，调度如何判断安排任务是否公平，因为不可能每个运输任务都是一模一样的，没法保证每次都公平。在单个运输任务调度上，确实不可能做到完全平均分配；但在每月、每季或者每年的总量任务上，是可以通过软件技术来辅助达到的。   平衡调度的思路，除了在安排司机运输任务上有效，在合理安排车辆上，也是同样有效。比如同样一个批次采购的运输车辆，如果不做平衡调度，可能出现有的车辆超负荷使用，导致车辆未到报废年限却被提前报废；而有的车辆又相对闲置，在车况良好的情况下到了报废年限被强制报废。而通过平衡调度，使得车辆的利用率平均化；甚至通过优化组合方式，使得车辆的剩余使用价值和报废年限保持同步，以最大限度的消化车辆成本，提高每辆车的经济收益。 3、公正，是透明化管理的结果体现。 我们一般说要获得公正待遇，也就是在公开的环境下，员工遵循公平的原则办事，最终获得公正的待遇。公正，正是体现了“计件制”机制下劳动者按劳分配，多劳多得的结果。在业务流程公开、业务分配公平的大量铺垫下，公正就显得顺理成章、水到渠成了。 然而，纵观行业领域的各种异象，大多数矛盾的直接起因，都是不公正待遇引起的。在我们的接触到的某一装车业务现场，好不容易轮到某个装货的司机了，但现场装卸主管一句“已经快下班了没法装嘿”，直接就让这个司机白等了大半天，并且可能要继续浪费一晚的时间。甚至装卸工坐地起价，你司机给我200元的好处费，我才给你装，否则你就等在最后吧。而在另外一个地方的仓库，当地经销商正翘首以望的盼着货物赶紧到达，客户等着提货呢。这时候司机打电话给货主了，我因为某某原因在某高速公路上被罚款了（实际情况可能是因为我被你们的装卸工坑了），你得给我加1000块的费用，要不然我这趟就亏了，不给补偿我就不卸货。正所谓报应不爽，一环扣一环，你企业（包括企业的员工）对司机如何苛刻，司机也肯定会在适当的时候予以你反击。这两种现象，正每时每刻的发生在全国各地的运输市场。丧失了公平和公正，也即是丧失了诚信。别说什么搬运工是装卸队外聘的，我们无法管理到；也别说什么司机是下家承运商找的，我们拿他没办法。说白了都是管理上的无能，亦或是管理者内心的一个“私”字在作怪。结果往往是得了小便宜却吃了大亏，而这个大亏一般都是由公司来买单。 三、实施透明化管理的常见过程和方法 仍然要强调的是，透明化本身只是一种思维方式，并没有固定的套路和方法，而是需要在企业日常管理中逐渐摸索逐渐完善。这里提出的，也仅是一般性的常见思路。 1、建立标准的业务管理流程。标准业务流程是企业开展日常业务的基础，没有标准业务流程，别说透明化管理，就是日常一般业务都会乱套，找不到头绪。 2、建立规范的企业管理规章制度以及明确的岗位职责制度。这是看起来每个企业都会有的东西，但实际上很多企业只是依葫芦画瓢，照搬照抄别人的内容，而没有根据企业实际情况来制定。至少在岗位职责描述上要明确、清晰，不要有模棱两可的内容。像“完成领导交代的其他任务”这种绝对要不得。 3、制定详细的业务操作细则。业务操作细则，作为岗位职责的补充，用于指导员工在本岗位操作的每个动作环节该如何操作，如何判断，如何处理异常情况等。 4、制定可量化的考核指标，并如实记录，其实这就是KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）。关键绩效指标记录了员工在自己岗位中最重要的操作环节的绩效情况。 5、明确业务流程中相关岗位之间的联动机制，通过KPI责任，实现相关岗位之间相互监督、相互推动/拉动，形成一个自驱动的体系。这样可以大大减少高级管理者直接干预具体业务的机会。 6、最后最重要的，通过信息化手段，建立一套相对比较完善的信息化管理体系，将以上五条内容串联起来，使得透明化管理中的公开、公平、公正形成一个有机整体，并让透明化真正看得见摸得着。   信息化一方面能固化业务流程，实现业务信息的汇总和公开；另一方面在特定业务上，能提供具体的操作指导，保证业务的公平性。 四、关于运输透明化管理的感想 透明化管理，不是要将企业脱光了暴露在大庭广众之下（这与官员财产公开是两回事），只是通过合理的手段，在不影响企业核心机密的条件下的公开。只有将整个运输过程放在阳光下，那些阻碍运输业务发展的顽疾才会无所遁形。我们愿意和所有企业一道，寻求提升企业管理能力的有效方法，而不希望停留在泛泛的概念解释上。                             作者 谢会忠 英雄无敌