《卖家》2011年6月刊，作者：王稀达  本文为转载文章，由于时间久远，无从考证出处正确性。

      两年前，京东无奈之下发力自建物流，业界质疑不断。一年前，四大快递3PL涨声一片，骂声亦一片。
　　六个月前，淘宝11.11光棍节大促创造电商史上最慢到货记录：37天。
　　三个月前，诸多B2C或明或暗宣布加入自建大军，尽管日订单大多不超过15K。
　　从“求关注”到万众瞩目，短短2年，B2C仓储物流已然走过。

　　严格意义上的B2C仓储物流，起源于2002-2004年。稍具规模的就是当当和卓越，彼时特点是：
　　1，哪里单多就去哪设仓，高峰时2家均有超过20座主仓。
　　2，仓与仓之间的货物调拨较为无序，货损也大。
　　3，除极个别大城市外，配送多与区域落地配公司合作，成本极低。仓库与配送站之间由B2C指定干线物流承运。

　　当时中国的公路运输环境非常差，高速路网尚未成形，为确保到货时间，多设仓库多备库存成为必须。比较典型的两个事件是：
　　1，Amazon在04年底收购卓越后，无法理解20座主仓的合理性，砍掉了将近10座，结果到货时间一落千丈。
　　2，为了防御Amazon卓越的产品线延伸策略，资金有限的当当大规模使用了虚拟库存(即网上可以下单，库房无货后调拨)，缺货频频，骂声一片。
　　05年之后，两家公司的物流战略分道扬镳。当当几无改变，除因路网优化减少部分主仓外，就是增设分拨仓/中转仓，扩大自营配送范围。卓越则开始复制Amazon著名的平行仓+动态库位(Free Location)，提升仓内作业效率，在配送环节也开始导入手持终端。

　　时至今日，绝大部分独立B2C的自建物流Roadmap日益同质化，具体分为四步：
　　1，分税圈地
　　在物流核心节点城市设贸易型子公司(如京东的圆迈贸易)，以满足地方政府供地的三大核心门槛：符合政策导向，稳定税源，GDP无污染。当然，成功圈地的背后隐藏着太多或明或暗的利益绑定与分配，实际的故事往往与官方版本相差甚远。此外，很多地块的位置其实并不适合做B2C仓储，后续实际运作成本有待观察。
　　2，设地区仓每个主仓负责周边若干省市的配送任务，每个主仓可能还分为若干个子仓，存储不同的品类。例如，在京东订购冰箱+书+尿片，上海的消费者就会收3次货。储藏，运输条件不同的品类如何集货配送，是综合类B2C的一个未解之谜。好在配送体系的边际成本递减非常明显，拆单的成本压力尚不致命。
　　3，干线物流
　　除卓越外，其他B2C主仓均为地区仓而非平行仓，仓与仓之间的库存调拨并不频繁，以京东为例，京沪两地不过仅有2台集卡日夜穿梭。地区仓的最大缺点是丧失了很多销售机会，如某SKU北京无货，上海有货，北京消费者是买不到的。
　　麦考林的干线物流是另一种形态，在上海总仓完成打包和指派后，直接由干线物流送到落地配公司的depot完成交接，并随后带回退货。
　　4，整合落地配
　　除EMS外，快递3PL的网点分布极不均匀，且覆盖不全：大量产能分布在发达地区和次发达地区的核心城市带。而数量众多，占据快递业半壁江山产能的区域落地配公司，由于B2C天然的全国配送特征，很难对接揽件；即使成为“四通一达”的加盟商，其“揽件赚大钱，配送不赚钱”收入结构，客观上限制了落地配公司的成长。因此，地区仓+干线物流有助于释放落地配公司的产能，改变“四通一达”吃撑，落地配饿肚皮的怪现状。

　　值得一提的是，麦考林的江浙沪-落地配服务网络，很早就实现了先验货后刷卡开箱，多件试穿，半退，上门退换货等增值服务。这也从侧面验证了一个事实，很多落地配送的service level甚至比顺丰更高。
　　从物流规划的原则来看，自建物流的前提是有足够的物动量，以实现规模效应降低成本。如果目标出仓成本(含固定资产摊销，人工费用和包装填充)希望控制在5-8元，则单仓日出库量至少不低于15-20K；以全国5大分仓为例，则至少不低于8W单。如以150元客单价计，全年GMV约为45亿。也就是说，在短期内(1-2年)，如果达不到这个数字就大兴仓储，订单履行成本必将长期高企，成为利润黑洞。显然，如果无法成功圈地，以土地增值收益弥补后端损失，上述物流自建战略就比较尴尬。

　　无论从理论还是实务，B2C仓储物流的行业本质与B2B仓储物流完全不同。从仓储环节来看，前者更像一个装配车间，生产定制化包裹。后者则是分批次转运，托盘进，托盘出。从配送环节来看，前者是目的地极为分散且体积/重量有限，后者则目的地固定集中，体积重量巨大。从运营的难度来看，前者对场地，装备，人员素质，系统均有较高要求，客观上风险环节多，需要精细化管理。后者则要求低得多，除火灾内盗外，几无货损风险。

　　与想象的不同，根据不同商品品类所需的储藏与运输条件，B2C仓储物流分为许多不同子领域展开竞争，如冷链(冷藏/冷冻)，常温小标准件，常温大件，常温超标件等等。不同的领域，其竞争门槛，投资额，收费标准大相径庭。以雅玛多中国的冷链配送为例，仅上海一地，就有多达23个depot，近200台“三温”车(桥箱同时支持冷藏/冷冻/常温)，投资规模以亿为基本单位。

　　从B2C仓储内部作业的角度来看，东方CJ是一个标杆。无论从空间利用率，作业效率还是差错率，这家继承了日韩系精细物流传统的电视购物B2C公司，在人均产能超过150单，自有员工不超过40%的前提下，不仅实现了200PPM的KPI，，并率先采用了WMS+DPS系统，自动化程度在国内首屈一指。客观的说，国内的B2C仓储物流，落后欧美20年，日韩30年以上。

　　从B2C配送的角度来看，目前的以“四通一达”为代表的加盟式快递和顺丰为代表的自营式快递，其配送结构从本质上说与电子商务并不匹配。作为流通行业，电子商务对配送的核心要求按优先级排序是：
　　1，配送到货时间可预期(注意，不是最快)
　　2，配送质量达标(不破损，不失盗/调包)
　　3，可提供增值服务，如上门退换货，开箱试穿等

　　综上，显然，电子商务配送需要的是“高绩效，低成本”的配送结构。
　　传统快递3PL多点收货—单件转运—多点发货的配送结构，流程长，节点多，可控度极差，为了保障绩效，就必须保障每个节点的收益。因此，快递3PL必然走向2个极端：低成本低绩效，或者高成本高绩效。“四通一达”选择了前者，顺丰选择了后者。微博上也曾一度传闻顺丰快递员月入过万，并最终得到顺丰董事长王卫的确认。
　　凡事都有例外，B2C仓储物流也一样。作为B2C平台执牛耳的阿里系，其目标，定位，战略，路线图均与独立B2C差距甚大。
　　从战略上说，阿里物流就十六个字“化零为整，全国落地，借势成长，逆向整合”。
　　一，所谓“化零为整”，顾名思义，就是尽可能将仓储/配送条件相同或相近的货物批量处理，持续提升规模效应。为了实现这一点，除了物理层面的集货，货权也必不可少。
　　所谓货权，说穿了就是货物的所有权，控制权以及相对应的财权的总称。就绝大部分品牌商和经销商而言，货物的转移必须对应财务的转移，或者现金，或者债权，常见的带款提货，账期买断，循环押金都是如此。
　　也许有同学会挑战说，阿里足够强势，完全可以不按这个规矩玩，先把货拿过来，卖完再给供应商钱。但事实上，这是对商业规则的狭隘理解。零售界有个常规笑话，大致意思是说某业绩暴涨，众皆取经，答曰：年初预测太乐观，吃货太猛，3个月一过只能玩命，一不小心成了top。背后的游戏规则是：吃货+返点机制牢牢的将零售商与供应商绑在一条船上，一荣俱荣，一损俱损。说白了，不吃货，零售商就没有压力/动力改善选品，销售预测与库存周转。
　　反面的案例是某女装上市B2C，其化妆品销售持续乏力，后来才知道，对方空手套白狼，一分钱不给，先拿货来卖，卖不掉就退给供应商，有时候效期剩下不到6个月(无法退给品牌商)。于是供应商纷纷采取应对策略：畅品谎称缺货并提高供货价以弥补风险，消费者购买随之减少，B2C则提价或下架改善GP结构，形成恶性循环。
　　阿里目前的盘子里，除垂直化B2C外(如淘宝商超，3C商城)，其他业务均无货权或货权不完整。所以，阿里物流的实际运转，与其垂直化B2C的高速成长生死相依。
　　此外，也许有同学会说，那集市的3700亿和Tmall的300亿呢？很难，原因有三：1，C卖家出仓成本很低(不上税，不交金，不做三柱六距，不做消防/喷淋，勿论洁净)2，C卖家的核心竞争力是人无我有，人有我便宜，仓储物流远不是第一优先级。3，Tmall的招商方向是品牌，品牌都是多渠道战略，出于库存风险/渠道平衡/数据安全，既不可能每个渠道配个仓，更不可能大货置于某渠道仓内。
　　早在09年，百世就曾focus为C用户服务，结果坏账累累，卖家甚至连人带货一起消失。Tmall上发货量较大的品牌，大多为自建仓储或出库量稍大即由外包切为自营(如Jack Jones)。
　　二，所谓“全国落地”，分成2个部分：
　　1，全国主干物流节点落地物流园，锁定稀缺土地资源。
　　以马云的政府公关能力和商业美誉度，除了面积难以确定外(物流节点城市多为较发达区域，拆迁难度大，大幅地块紧俏)，低价拿地是毫无疑问的。从纯财务角度上看，稳赚不赔。京东70万一亩的亚洲一号嘉定地块，如今已然翻倍。
　　2，通过REITS实现物流园资产证券化，盘活重资产。
　　所谓资产证券化，就是把大块资产等分拆小，像股票一样卖给小投资者，以降低投资门槛，提高资产流动性。毕竟阿里不是银团，没有资产证券化，阿里就无法实现以小博大，滚动开发，这与商业地产商卖商铺独立产权X年回租异曲同工。
　　多说一句，普洛斯有成熟的选址/设计/建设经验和REITS实际成功案例。这才是普洛斯作为所谓“大物流”计划合作伙伴的最大价值。(事实上，亚洲普洛斯和美国普洛斯已经是2家无关的不同法人了，这里特指亚洲普洛斯，阿里亦有入股。)
　　三，所谓“借势成长，逆向整合”，就是以快速攀升的B2C电商物动量为杠杠，以消费者为支点，撬动全国物流的大局。虽然以GMV计，电商只占社会消费品零售总额2-3%；但若按物流行业收入，这个比例，至少要乘以3-5。6-15%的市场份额，足以改变很多东西。(国美，苏宁分别占家电消费市场不过10%与12%，但已翻云覆雨。)
　　窃以为，阿里物流完全可以在落地的前提下，以电商物动量为筹码，将B2B物流一并纳入物流园区(G-Park)，并在地区总仓的基础上发展类似SWAP-HUB的中转仓和干线物流管控(铁路或公路)，逐步向下渗透，最终实现完善的快速分拨和落地配交接体系(SOP，系统，管理制度)，最大程度上减少包裹换手率和非标转运过程。此外，亦可在SWAP-HUB基础上结合支付宝，发展以分账为核心的实时代收/代付担保中介服务，为品牌商，分销商，快递承运人提供完善的电子商务财务解决方案。
　　祸福相依，非凡机遇的反面是无常风险。无论哪个角度来说，阿里物流的业务风险不小：
　　1，速度
　　不管怎么说，阿里的垂直B2C刚刚起步，缺乏可靠的，持续的利益绑定/分配机制，也未形成流畅的以选品为核心的运营模式。在实际运作中，由于各TP地位平等，项目运转缺乏一锤定音的owner，责任不明，效率堪忧。如果上述基石不能及时奠定，发展速度越快，后遗症越大。毕竟物流是沉没成本极高的重资产行业，无法轻易试错，亦无法随时转型。
　　2，人才
　　无论从哪个角度来看，B2C物流人才难觅：有过100人以上现场管理经验，日均出库万单以上的从业人员不过寥寥数十人，有过全国分仓管理经验的，就更少。如果既要深刻理解电商实际运作需求，又要明了仓储物流管控逻辑，则是真正的屈指可数。
　　从这个维度上看，人才储备必须提上最高优先级。君不见京东对一线的仓储经理，物流VP亲自面试，更许以股份(不是期权！)，月薪过万。物流，现场管理是王道。设备可以买，系统可以学，唯独自成体系的现场管理是无法复制的制胜法宝。
　　3，标准
　　阿里要做的物流，前无古人，并没有现成的经验可以复制，即使是资深业内人士，也存在经验值有限的问题。于是，很多规划与细节，不可避免的部分来源于想象，客观上造成风险。标准是否可行，是否可复制，成本是否可控是三大门槛。仅凭阿里自有团队，制定合适的路线图几乎是mission impossible，如何整合社会资源进行利益绑定与分配，是一个漫长的谈判过程。物流是一个非常务实的行业，不见兔子不撒鹰，绝无可能像B2C那样赔钱做个几年买卖。
　　Last but not least，一切向前看，电商的超常规发展给了B2C仓储物流界新的整合与洗牌机会，一切皆有可能，这也是其最大魅力所在，让我们一起拭目以待。