降库存，深深感受到，从1-0理论上来说不难。难得是实际操作中内部客户的协调  库存规划有一基本理论，就是服务水平跟库存水平正相关。简单地说，要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存，就得牺牲点服务水平。该理论的前提是库存与服务水平已经优化，多余的库存 "水分" 已被挤掉。但现实中，达到这种临界状态的系统少之又少。为数不多的顶尖公司能同时优化库存和服务水平，做到低库存下的高服务水平；一些一流公司以高库存为代价，实现高库存下的高服务水平；大多数二流、三流公司的则在高库存、低服务水平的泥淖里打滚，库存一大堆，有货率却一塌糊涂。对绝大多数公司来说，用不着以牺牲服务水平为代价，降库存还有很多潜力可挖。 先说高库存下的高服务水平。这些公司以客户服务为重，库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料，但不知道该备多少，或者在客户满意度为主的KPI驱动下，偏向于备多点。此外，也可能是采购和供应链执行效率提高了，但库存规划还没变。例如有个公司，几年前总库的有货率一直较低，其中一个原因是供应商的按时交货率太低，所以该公司的安全库存设得较高。这些年来，该公司的供应商管理水平大幅提高，按时交货率显著提高，但计划团队仍旧按照以前的方式来设定库存水位。各地的分库也是。以前总库没法及时补货、报关速度快慢不一、运输速度不能保证，分库就拔高安全库存；现在总库按时补货率提高了，报关手续也简化了，物流运输更稳定，但分库对以前的表现耿耿于怀，不愿降低库存设定水位。所以，该公司的库存水位一直较高。 这种情况在那些供应链运营卓越的公司比较普遍。对这些公司来说，库存控制上需要的是风险意识，即自上而下地承担些风险，自上而下地加压，海绵里挤水，不牺牲服务率的情况下，库存还是有降低的余地。需要注意的是，高层一定要承担风险，不能光发指令、定政策。基层降掉一些库存，往往会引起内外部客户的不满，有时导致短缺。这时候高层得站出来说话，承担后果，否则，基层没有安全感，在降低库存时会以各种方式敷衍了事。 再说高库存下的低服务率。这些公司的特点是库存动辄千百万，但要用的料没有备，备的大都是些没用的。他们不知道什么料该备，也不知道该备多少。库存计划职能从严格意义上讲不存在，备什么料、备多少，都是工程师或客户说了算，库存计划员只是跪受笔录。一帮专门做计划的人都不知道怎么备料，工程师和客户也精不到到哪里。于是在这种公司，断料、短料是家常便饭。工程师和客户们除了催料加急外，就是逼着计划部门放更多的库存，制造更多无用的库存，成了恶性循环，因为备什么料、备多少的根本问题没解决。而库存计划部门呢，也就继续在夹缝中做仆人。公司也就一遍又一遍地重复低水平错误。千百万库存就这样压了下来。 库存这么高，这两种公司都在降库存。但往往越降越糟，非但库存不减，而且伴随着每一次降库存，来的是新一轮的库存膨胀。为什么呢？其一，为了很快见成效，这些公司往往从用量大的料开刀。因为用量大，库存水平一旦设低，短期内实际库存就会下来。但因为两种公司都不知道设立合适的库存水平，他们往往降得太低，造成缺货。缺货就如打草惊蛇，引起内外客户的强烈反弹，除了以前降下来的又得补上去外，别的一些没用的料也得加库存。其二，在服务备件行业，很多料用量很低，往往只备一个。如果不备，一旦用到，库存计划员们就吃不了兜着走。所以，很少有人敢于做从1到0的决策，那就只好做从2到1或从3到2的决策，降低的同样是那些用量相对高的料，造成了与上种情况一样的后果。这两种情况都损害了内外客户的利益，影响了客户信任，结果只能导致更多的客户介入。而客户介入越多，结果只能是备越多的没用的料。库存水平越降越高就不足为奇了。 既然有用的不能动，没用的动不了，哪还该怎么降库存呢？这还得在没用的料上下功夫。在备件行业，一个库没用的料往往在另一个库消费不错。在用不着的库里拿掉计划水位，把库存搬到有用的地方，过段时间就用掉了，这样库存就下来了。周期长点，但稳妥。需要的其实不是技巧，傻子都知道该怎么做；需要的其实是决心，即承担心理上的压力，敢作敢为。当你想拿掉某个料的时候，内外客户都会说，万一需要而没料，机器停下来，你该怎么办？不过转过来想想：这料放在那里都两三年没用了，那下一两年还要用的概率会有多高呢？所以，真正的业务风险很小，承担的是心理压力。再退一步想，万一中了彩票，客户要这料，那也没什么大不了，还没有听过那个公司要求100%的服务水平，缺这种料，缺地对。知道要备什么料是水平，知道要缺什么料也是水平。 讲个决心降库存的案例。某公司的备件服务水平一直接近100%，库存也很高，属于典型的高库存、高服务水平的公司。新的备件经理上任伊始，面临的最大挑战就是降库存。这个备件经理深知，降库存得从动那些用不着的料着手。他就分析全球各个库的用量，把那些单价昂贵、用量奇低的料拎出来，一刀切，库存水位统统设为零。这下捅了马蜂窝，各地的内部客户纷纷跳出来。这位备件经理说，你们想把这些料的水位设回去，那好，我们一个一个地来重新审批。内部客户看着那么长的一个清单，挑了些，估计连10%都没有。备件经理也做了让步，把那些料放回去了，让内部客户觉得赢了。两三年过去了，当时拿掉的料，真正影响客户的微乎其微，而库存却降掉几百万。