如何解决因渠道缺货被罚款那点事？
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felix 这家伙很懒，还没有设置简介
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前言
在KA渠道，如果渠道缺货,就会导致一定金额的罚款(按订单的一定比例)。
KA渠道往往订单时效非常紧急(2-5天内要发走)，而且订单满足率要求非常高（98%以上），渠道退货率往往在50%左右，临时活动存在间隙性和产品随机性，产品需求的波动在1-10倍不等。
这种情况下，如果单纯使用高库存策略，库存指标很有可能就爆掉了，但如果不多备，渠道罚款又是公司不愿意承担的。最终每天就是不断地赶急货（无底线插单），另一方面呆滞库存问题又难以解决。
相信以上场景，大家都不会陌生吧。
今天我就以上话题，谈一下自己的看法。
真相只有一个
作为计划，必须要去了解KA渠道订单的流程以及渠道订单的规律，另外活动订单一般会分几批下（实际的量和提前报的量一般会相差多少），间隔时间是多久。
在系统中分析订单类型，正常情况下，陈列订单一般是不罚款的，特价的海报订单是会罚款的。可以有针对性去分析哪些产品是经常做海报订单的，海报订单的量大概占正常月订单的比例是多少？
鱼和熊掌
渠道特性是销售经常会强调的，这似乎已经成为了销售最大的护身符。
作为计划，首先要使渠道觉得我们是专业的，即使是在大环境极度恶劣的情况下，我们依然可以用自己的努力帮助渠道提升业绩。
比如说，主要产品，虽然销售提报准确率达成是30%，我们通过对渠道-产品趋势的把握，准确率M-3可以在到60%，帮助渠道提升了30%的业绩。
比如说，活动产品，虽然销售的活动成功次数/销售达成率比较低，甚至可以说昏招频出，但是我们通过合理的活动评估和库存策略有效控制，将呆滞误差降到最少（即使有时候略多一点，但至少可以在可销售月数内能消耗完）。
比如说，针对渠道业绩缺口，计划有针对性挑选过往案例，同时结合当前高库存情况/热销产品，和渠道紧密沟通指标超卖事宜。
比如说，根据近几个月的趋势，寻找对业绩影响大的，但波动较大的“大石头”，特别是针对C类转B类/A类、A类转B类/C类的SKU，紧密与渠道探讨产品后续走势。
比如说，在新老切换的问题上，需结合销售/库存情况，及时和渠道确定新老条码切换时间（毕竟变更条码/箱规也是需要时间的）。
比如说，在安全库存方面，结合ABC-XYZ类产品制定不同的备货天数，针对海报类产品需重点关注（可适当放量，主要还是要跟着政策力度走），另外对于退货率很高/产品间隙性较大/季节性强/在可销售月数后预计存在呆滞的产品不建议备SS。
当然了，许多case的解决还是需要双方相互配合的。实际业务中由于一些不可抗力的因素，鱼和熊掌不可兼得的情况还是会发生的，供应链可以提供多套解决方案(罚款VS额外投入成本产生的利润/因批量大&日常销量少导致的呆滞库存风险)，最后由高层拍板做决定。
备注：与其每天用soft skill刷脸，不如双方针对相关事宜制定合理的解决机制（在双赢的情况下），减少无效的沟通成本。
乾坤大挪移
其实在许多公司，因为业绩指标很高，销售业绩难做，对于看天吃饭的销售来说，往往会把罪责都推到供应链这里。
比如说，有个产品，之前已经提前3个月和渠道说过，因为产能/原料/转厂问题，3个月都是缺货，但是渠道依然每天不断下单，还不断指责供应链缺货导致罚款，甚至扬言还涉及货架保管费用，但却未尽提前“关档”的义务。
比如说，因为之前渠道活动达成率太低，导致呆滞库存，其实只是过了收货标准15天（但效期仍有26个月），但渠道讲起来，没有好效期就没法做生意，硬把缺货的帽子扣在供应链头上。
比如说，平时销量很差的CZ类产品只是缺了50个（金额不大），包材交期+排产时间无法赶上订单时效性（要求2天内交货），供应链这块确实是无能为力，其实渠道完全可以沟通换货，比如换成A类产品，以整单罚款的名义不断责难供应链，其实里面的产品是免罚的（特别是陈列订单），其实这份订单下周是可以补单的。
END
现实工作中，对于计划来说，只能说做好自己能做的，不求有功，但求无过。
作者 | SCOM作者郦豪波
来源 | SCOM供应链与运营管理人俱乐部
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