21世纪企业与企业之间的竞争，由单纯的竞争转向竞合。营销渠道一般趋于寡头化，区域化，企业严控渠道的时代将一去不返。阿里和京东等代表的各大平台寡头积极布局新零售，线上和线下互溶互通；同时主要连锁商超、代理和经销商等，也进行各自强势区域和渠道布局。企业单一筹建渠道成本加大，因而我们可以预判：企业与企业之间竞争的核心力为品牌和供应链。在这里，品牌竞争力我不在阐述，主要从供应链上进行诠释。       供应链竞争力主要体现在供给满足（柔性供给）、产品品质、产品研发、战略供应商协同、供应链响应时效和供应链成本等上。供应链成本是我们关键竞争力之一，我们将成本管理上进行尝试。我们一般对供应链成本优化和效益提升，有以下常用方法。 1、 降涨 一般对于现有供应商，我们有必要去了解供应商特点、行业属性、行业动态，一般每年至少一次和供应商探讨成本结构；如大宗农产品原料采购，可以结合上一年天气、农作物收成、今年天气、产量等，进行行情预判，价格走势预判，结合自身对供应商的依附性，进行供应商策略调整。原料成本、原料供给水平、人力成本、生活成本、生产制造成本等，需要前期做一定调研整理，和现有供应商谈判时，能精细套算，做到知己知皮。 一般涨价和降低合作价格，比较适合于现有供应商。 我曾经供职于某上市公司，任供应链总经理、工厂模式负责人，我就通过对现有供应商进行摸底，对各项成本进行3~7%不同程度优化，整体优化供应链成本高达5000万以上。 2、招标      我们每年可根据实际情况，对我们核心原料、包材、人工、仓储物流等进行招标询价，同时按照一定比例取用新供应商，以淘汰部分不适合企业发展的老供应商。一般情况下，通过招标，我们可获得一定市场成本参考，可通过招标价中一些信息，对现有合作供应商进行价格商议。       2014年年初，我通过全国某项目招标，对快递配送商，进行10~15%不同费费率下降，整体年降低快递配送成本高达500万以上。 3、重置        一般情况下，我们要精益于供应链管理，对生产管理、品控、研发、采购市场等精通，我们在评估现有成本是否合适时，可采用重置成本法，进行核算成本是否合适，对成本过高的供应链环节进行成本优化，绩效提升。    2014年4月份，我对某供应商进行15%费率下调，某供应商和我比对成本模型，我将整个供应商工作流和成本参考进行列表统计核算，最终供应商接受降低15%费用。 4、优化       任何成本下降和上涨有一定的幅度空间，这时，我们需要对供应链进行优化减少供应链上浪费的环节和资源，如能进行供应链流程上优化，降低成本将是一项不可缺的方法。       供应链管理上：存货周转率、供应商账期、补货方式、交付方式等改变等都影响成本策略。我们曾经采用某方法将存货周转提升近一倍。 5、前置       供应链整个链条中都会有一定利润存在，如销售代理商、加盟商、分销商等不同渠道模式，进行组合，这些不同节点都需要预留一定利润空间，才能运作是否可进行一些转变，革去中间环节，这样利润空间会加大。同样道理在供应链管理中，也需要一些前置方法，共同创造供应链上价值链。 6、金融      不在阐述 7、税源      不在阐述 8、开源 不在阐述     实际上供应链真正优化，远不止这些措施和方法，整体上来说，供应链管理是一项严格的课题，成本优化只是这个课题的体现手法之一。     做个小广告：   供应链管理是我们强项之一，我们是全国唯一一家提供供应链咨询，敢担当“供应链成本优化”分成的供应链管理企业。