仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。

　　对商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。在仓库员工看来，库存就是那一堆货；而对于财务部门，库存却是代表着一叠叠的钞票。常规的企业除了人工费，钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上。

　　企业库存一般分为3种。

　　周转库存，是企业正常经营所需，无可厚非。安全库存，则主要是不确定性造成的，为防止断货而不得不备的库存。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存量。多余库存的根源则主要是因为人的行为，比如计划失败、大批量采购以获取价格优惠等。所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，如促进供应链上的信息共享，推动协同计划、预测与补货（CPFR，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），以及提高决策水平等。

　　苛刻一点来说，库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。经常地：

　　采购部门最怕听到的一句话：库存积压了！

　　仓储部门最怕听到的一句话：库存不对了！

　　销售部门最怕听到的一句话：（您要的商品）没有库存了！

　　库存过大，会造成持有成本过高、占用大量资金；滞销品出现，商品积压；随市场价格下降，商品贬值；商品过期、损毁、报废等。库存过小又会导致断货，丧失销售机会；降低客户满意度；客户失去信心，不愿意继续合作等。每一个企业都希望库存刚刚好，所以说库存是否合理，只有更好，没有最好……

　　为实现库存合理化的梦想，就必须不断地进行库存分析，即采用适宜的工具、方法，对库存结构、总量等进行分析、权衡，以提出相应策略，保证库存合理。分为两个方向：

　　销售方向：通过促销及其他策略消化库存，使其结构趋于合理，并不断提高库存周转率。

　　采购方向：通过库存分析制定合理的采购策略，保证订货准确，既不增加积压库存，又不造成断货（本文重点）。

　　库存分析的主要内容是（采购三要素）：订什么、何时订、订多少。就是通过不断地库存分析，实现精确订货，使库存保持在合理的范围内。

　　大牛说过：众人之所以为众人，因为他们代表平均水平，以他们做参照系，最多也只能达到平均水平。王二想超越平均水平，所以无聊的时候，也顺便分析下库存，给采购部门提点意见，开会的时候显示一下水平，顺便借老大哥的话，狐假虎威地责令业务部门帮助处理些滞销商品，为仓库腾出点空间。

附件1：库存成本计算方式

　　1、先进先出法。假定先收到的存货先发出或先收到的存货先耗用，收入存货时逐笔登记数量、单价和金额；发出存货时按照先进先出的原则，逐笔登记发出成本和结存金额。这种方法可以随时结转存货发出成本，但较繁琐；如果存货收发业务量大、且存货单价不稳定时其工作量较大。物价持续上升时，期末存货成本接近于市价，而发出成本偏低，会高估企业当期利润和库存存货价值；反之会低估企业存货价值和当期利润。

　　2、加权平均法。根据期初存货结余和本期收入存货的数量及进价成本，期末一次计算存货的本月加权平均单价，作为计算本期发出存货成本和期末结存价值的单价。

　　3、移动加权平均法。每次收货后立即根据库存数量和总成本，计算出新的平均单价或成本。这种方法能够使企业及时了解存货的结存情况，计算的平均单位成本以及发出和结存的存货成本比较客观。但由于每次收货都要计算一次平均单价，工作量较大，对收发货较频繁的企业不适用。

　　4、个别计价法。以每次（批）收入存货的实际成本作为计算该次（批）发出存货成本。这种方法把每一种存货的实际成本作为计算发出存货成本和期末存货成本的基础。成本计算准确，但在存货收发频繁时，发出成本分辨工作量较大。适用于一般不能替代使用的存货、为特定项目专门购入或制造的存货以及提供的劳务，及珠宝、名画等贵重物品。

　　为支持采购部门分析库存，科学订货，王二整理了常用的分析方法，包括以下七种。

　　历史销售数据分析，是假定销售趋势没有大的波动，根据公司历年的销售明细，预测后续一段时间的需求量。有以下4个步骤：

　　1、数据整理和格式清理

　　从公司ERP中按分析时间段导出销售明细数据（若报表体系比较完善，直接使用系统报表可以大幅减少数据量），存为EXCEL格式即可。然后，删除文件中的无效字段，清除文件格式，以便减小文件体积，更容易进行操作。

　　2、数据清洗

　　将多余、重复的数据筛选清除，将缺失的数据补充完整，将错误的数据纠正或删除。对生产系统而言，指去除异常数据的影响，包括促销与市场活动影响的销售数据、季节性产品销售数据、产品原材料价格波动影响的销售数据、公司政策调整影响的销售数据等。具体方法，可以参考黄成明先生的大作《数据化管理》。

　　3、数据分析

　　对每个Sku，计算近3个月销量加权平均值，该值与上一年度订货量（当月）比较，选择最大值。

　　对总公司或每个门店，权重应单独确定，初始权重可设为a=0.2、b=0.3、c=0.5。为了提高数据 的精确性，可以使用历史数据进行验证，确定合理的权值。比如根据2016年1-12月销售数据，使用1-3月销量预估4月销量，并与实际比较；使用2-4月销量预估5月销量，并与实际比较，在此过程中不断调整权重值，提高精度。

　　4、得出结论

　　以5月份数据为例计算，权重a=0.2、b=0.3、c=0.5，数据处理如下表。

　　上述计算中未考虑当前库存、在途库存、最小包装等因素。

　　根据历史数据确定后续采购量是最传统的一种方法，简单易用，适用于产品需求波动不大的情况。现在很多ERP提供的自动补货建议，基本的逻辑就是这样的。只是，考虑的指标和因素更多一些。

　　帕累托法则（即二八原则）想必大家都不陌生。在库存管理中，ABC分析法是其中的一个具体应用。简单地说，ABC分析法就是根据不同的指标值将产品分为三类（或多类），对每类产品采用不同的管理方法。常用的分类指标包括：销售额、销量、产品特点、利润贡献率、库存价值等。

　　以销售额为例，ABC分析法的步骤如下：

　　1、将商品按销售额从大到小进行排序。

　　2、计算各种商品销售额占总销售额的百分比，并进行累计。

　　3、按照分类标准，选择断点进行区分。

　　一般而言，A类产品占总销售额60-80%，品种数占全部产品5-15%；B类产品占总销售额15-25%，品种数占全部产品的15-25%；其余的为C类产品。

　　三类产品的管理方式和备货逻辑是不同的，其中：

　　A类产品对公司销售额贡献最大，总公司和所有门店都应备货，备货周期最短，可以每周1次。为减少库存资金占用，A类产品应在保证安全库存的前提下，小批量多批次按需储存，尽可能降低库存总量，减少仓储管理成本。但若控制不好库存，很容易出现断货风险。

　　B类产品销售额次之，总公司备货。对于门店，只要是各区域的中心店备货即可。备货周期可以是一个月一次。

　　C类属于长尾商品。只在总公司备有少量库存就可以了，可以一季度备一次货，最好是集中采购，并适当增大库存量，相应减少订货次数。实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制。

　　应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类3类。但也可以根据产品特性和数量大小分成两类、或3类以上。不足之处是，ABC分类标准较为单一，具有一定的片面性。

发布于 2019-04-19

　　在库存管理方面有个平方根定律，说的是因仓库数量增多而增加的总库存量，等于仓库数量与原有仓库数量二者商的平方根，与现有总库存量的乘积。用公式表示就是：

　　这个定律说明：如果把库存合并到较少的存储点（即减少仓库数量），或减少仓库中备货的品类，库存水平有望下降。

　　区域合并法的主要思想是：实行仓储多级管理，即总公司仓库、主店和分店。其中主店代行区域仓库的职能。结合ABC分析法，A类商品三级仓库全部备货，B类商品只是上两级备货，分店不备，有需求时临时调剂。C类商品则只集中于总公司仓库。

　　其实很容易理解。比如一种皮带，每个分店一个月平均卖1条，如果每个分店都备货的话，那就需要至少四五十条。但如果只是总公司仓库备货，周转库存10条以内就够了，因为供应商到货周期也就两天，不足了立即补货就可以。如果主店或分店有需求，第三方物流也比较发达，一般的店当天下单次日上午到货，并不会对销售造成多大影响。

　　这样做明显会减少库存资金占用。毕竟，在汽配行业里，C类产品的SKU是非常多的，一般的汽配连锁至少会超过2万种。

　　实施区域合并法，可以采用以下步骤。

　　1、4小时可达门店组合，整体对外订货；确定一为主店，其他为分店（可参照当前大区设置）。

　　2、主店分析该区域B类产品需求，发起订货；主店、分店A类产品均可自行订货；若考虑运输规模，该区域所有门店可汇总采购A类商品。

　　3、分店有B类商品需求时，从主店调拨；当前各分店B、C类库存集中到主店存储，降低分店库存。

　　4、主店收到的所有C类库存，退总仓管理；分析B类产品需求，设定合理库存量，多余商品退总仓管理。

　　但是很多事情都是听起来很好。区域合并法实际运用时，有以下挑战：

　　1、需要ERP系统能够支持以上的货物调拨逻辑。

　　2、主店需要有专人负责配送，或使用第三方物流发货，以保证分店的到货时间。

　　3、主店与分店之间的商品调拨，需要设立结算规则，以一定费用补偿主店资源投入。大家都是独立核算，分析库存订货、仓库管理等都是需要投入的。如果总是让主店免费服务，很难形成长效机制。

　　4、主店集中负责B类产品，若有退换货情况，所有店（包括主店、分店）都发回总公司仓库处理。同时，当前分店里的B类商品，需要收集起来，除留足主店需要外，其它的发回总公司仓库，财务结算上需要公司出台相关的政策和规定。

　　在汽配行业里有一句俗话，叫做不全不卖钱。就是说产品线要全，客户需要的货都有。不能别人有啥我们有啥，要做到别人有的我有，别人没有的我也有。产品线的齐全，主要体现在长尾商品上，这些产品尽管需求量不大，但必须要有存货。这就是为什么汽配行业做小了没利润，做大了赚一仓库库存的原因所在。

　　同时，汽配行业还有一个问题，单就正常产品而言，同质化比较严重，常用的保养件如滤清器、刹车片，光国际知名品牌就十多个，小厂的产品就更多了。至于A货、HB一些乡镇制造的产品，对不起，水西汽配不经营，俺们不卖贾货。

　　基于这些原因，对于采购部门的要求是很高的，长尾产品既不能备货太多，以免造成积压；也不能断货，要根据当地市场上各种车型的保有量，有个大体的估计和预测。

　　大家经常会听到替代产品的说法，就是指基本用途相同，可相互替代的产品。具体到汽配行业，一般指商品用途相同，品牌不同的商品。实际上，只要是大厂出品，除品牌影响力及质量水平稍有差异外，可互相替代的产品之间并无本质的不同。国外品牌如厚世、地合不也是国内厂家代工的嘛。王二曾经参观过一些工厂，同一个产品线出来的产品，装上地合的包装盒就是进口产品，用自己的包装盒就是自主品牌（这可不是假冒伪劣，实际上代工厂都是这样的，所以大家对于汽配产品也不必迷信国际品牌，其实和国内的产品很多都是同一个厂出的。那个谁，别拿砖头扔我……）。

　　所以在产品采购的时候，如果要保证产品线完整，对于C类即长尾产品，只要保证其中一种品牌有货，能保证相应车型可用，理论上说是可行的。这种库存分析方法就是基于此思路，如下图所示。

　　比如，同一款车用的刹车片，有10个品牌可以供货，但常规销量都不大，那就没必要10个品牌产品都要备，只要备2-3个品牌的就可以了。当然这2-3个品牌要保证高、中、低端产品全有。在国外的汽配超市里，高、中、低端不这么叫，称为Best、Better、Good，听起来让人比较舒服，但谁让咱中国人实在呢。

　　以滤清器为例，假设有ABC三个车型，同样有三个品牌均可以供货。可以列出一段时间内三种品牌的销量（预计的下一周期销量），如下图所示。对于A车型 配套的滤清器中快牌此段时间需求量比较大，而另两种相对较少。则在订货的时候，可以考虑把三种产品的需求量相加，只采购快牌一种。加大订货批量，既保证了产品线的完整，也提高了某一品牌的采购规模，或许可以拿到一定的数量折扣。当然了，订三种品牌产品，改为订一种品牌产品，采购成本、运输成本都会有所节省。

　　是否采用这种方式，要根据市场销售情况，结合供应链的总体成本综合考虑，不能单凭一个独立条件就仓促决策。此外，这种方法比较适用于汽配行业，日用品行业若使用的话会打个折扣。人们对日用产品会有品牌忠诚度，但一般开车的都不太懂配件的品牌，全在汽修厂的大师傅忽悠，什么样的真好，什么样的产品一般，一般人根本分不开出。当然，对于8S店里，一支火花塞翻20倍出售的事，王二是不打算对外说的，要替人家保守秘密。

　　安全库存（Safety Stock，简称SS），指为防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而保留的缓冲库存，主要用于消除断货。对于任何一家贸易企业，确定某一SKU的安全库存都是比较繁琐的问题。一般安全库存的确定按以下3个步骤：确定标准差、确定服务水平、计算安全库存量。

　　1、标准差的计算

　　假设库存运作周期（到货周期）为10天，每天销量在0-10个单位间波动，即平均日销量5个，每次订货批量50个，销量数量如下表所示。

　　根据上表，得出需求的频率分布情况。

　　使用正态分布分析销售变化情况，其中事件是单位产品日销量，标准差是日销售水平变化程度。当标准差在±1范围内变化时，事件发生的概率为68.26%，即在1个运作周期内，在68.26%的时间内，日销售量在平均销量±1个标准差范围内波动。

　　同理，可以得出运作周期不确定性的标准差。若同时存在需求不确定性与运作周期不确定性的情况，先确定需求不确定性与运作周期不确定性的标准差，然后计算大致的混合标准差。

　　2、确定服务水平

　　服务水平表示在一个存货周期内满足所有需求的概率，等于1-年缺货次数/年订货次数。95%的服务水平表示断货概率为0.05；若要保证100%的服务水平，就需无限大的安全库存。所以提高服务水平的方法只有一个：持有更多的安全库存。

　　在销售极端强势的公司，追求百分之百的服务水平，到后来就是以很大的成本换取很小的收益，得不偿失。结果生意越做越多大，钱越赚越少；或者说账面上赚了，都赚到库存里了。

　　3、计算安全库存量

　　例：某产品平均每月需求400副，其标准偏差为每月30副。该产品到货周期平均值为2个月，标准偏差为半个月。若想保证95%的服务水平，安全库存量应为多少？

　　1、EOQ

　　EOQ（经济订货批量Economic Order Quantity ）是一种补货方法，它能使库存维持成本与订货成本之和达到最低，即使库存持有成本与订货成本相等的那个订货量。库存维持成本是与持有库存有关的各种成本，包括资金成本、存储费用、产品老化成本、保险费用、税费等。

　　A商品年需求量2400个，每个成本5元，库存维持成本占比20%，订货成本19元/次，则其经济订货批量是多少？

　　EOQ属理想模型，有诸多限制，实用中有必要进行扩展。举例如下：假设企业订货量480个单位时可享受最优惠运费，但从公式计算出的EOQ为300个单位。当把订货量增加到480个单位时，平均库存从150个单位增加到240个单位，同时减少订货次数。小宗运费1元/个，大宗运费0.75元/个。

　　运费节省567元。所以EOQ需要根据多种条件进行权衡，灵活使用。可考虑的条件包括：自营运输、整包装、数据折扣、多产品订货、有限的资金等。EOQ的介绍网上到处都有，本文不再赘述。

　　2、增加在途

　　增加在途是一种采购策略。

　　VMI（Vendor Managed Inventory），以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作策略。VMI实施的前提是各方信息共享、供应商拥有和管理库存、需求准确预测。

　　账期是供应商在规定时间内给予零售商一定金额的信用额度，零售商在额度内不用付款就可进货，但在规定时间内必须回款，这个规定时间内的周期就是账期，其理论基础就是资金具有时间价值。

　　七种库存分析方法适用范围不同，如下表所示。

　　七种方法适用的阶段也不同，可以参考下图。