日企精细化管理在冷链物流中的应用

笔者从2002年进入日企工作至今，从懵懂少年到所谓的油腻大叔，对日企的管理方式从不理解到逐步认可并加以雕琢予以推广学习，从食品深加工行业至目前所在的冷链物流行业一直萦绕着日企精细化管理的影子。

国内物流企业的发展模式仍存在着很多问题，笔者认为其中最大的表现是企业发展的不可持续性，不能实现企业的良性循环发展。若干冷链企业的领导者最擅长的是战略管理，他们胆子大、喜欢拍脑袋做决策，但最大的劣势是不擅长精细化管理。企业寿命短暂已经在国内不是什么新鲜事了，中小企业的平均寿命为３～４年，企业集团的平均寿命也只有７～８年，短命鬼貌似成了很多冷链物流行业的代名词了。

过去十年，冷链物流行业高速发展，受政策影响与国家大环境驱动，冷链物流企业如雨后春笋般生长，各种资本各种砸钱的热度充斥着冷链圈子，但是静下来看看这个现状中，大多数企业管理粗放，随意性过强。 导致若干企业自身管理跟不上，或拱手相让，或一败涂地，资本市场也更是常有失足事件发生。

走的快不见得是好事，只有皮囊与灵魂相互协调，才能走的更远，更稳固。

同时在与国内物流企业的相处中，也领略了国内企业的各种套路与招数，诚然，无奸不商，无商不奸，这是若干行业之规则所在，冷链圈自然也不会逃过这个套路，但是随着社会透明度的越来越强，同时大家对事情认知深度的提升，鼓吹与吹捧的色彩也在慢慢褪去，一切还要回归理性：务实与严谨。

粗放式管理也正是精细化管理的正面交锋点，国内粗放式管理早应该逐步摈弃，我们很早学习鲁迅先生倡议的拿来主义，可是时过境迁，我们静下心来看看，我们是否真正做到了拿来主义的精髓：弃其糟粕，取其精华。

 粗放式与精细化，顾名思义，这是粗与细的概念比较，从字面意思上我们就略知一二。

与物流同行在沟通时，常有同行跟笔者所在的日企精细化管理比较时，他们经常提到的字眼就是“我们公司的日常管理没法做细，我采用的就是模糊管理、差不多管理。”

这种“差不多思维”的管理在措辞中往往带有“差不多的仓储面积”、“大概是这个线路”、“可能会有时间差异”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实的仓储配送数据知之甚少，这也是对客户的不尊重。

我们暂且不论这些冷链公司的管理为什么就不能精细，我们单说粗放式管理与精细化管理的差别，首先可以肯定的一点是，粗放式管理使得物流的仓储精度、配送服务、企业高度上都无法得到一个明显的提高，

很多物流同行张口闭口就说要实现两位数的增长，但实际上并没有任何具有说服力的依据。所谓没有那金刚钻不要揽瓷器活，所谓的金刚钻，笔者认为就是对自身企业的一种强有力的掌控度，所谓运筹帷幄，说的就是这个道理吧。

有的企业领导也深知粗放式管理的危害与不利，但心智模式、思维定势却一直隐隐作祟，难以改变。

粗放式管理在冷链物流圈里不外乎有下面几个表现：

1、    裙带关系严重，无法有效处理面子与情面的问题，企业日常管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对有效的具体管理方法，空有制度若干，但是出现了问题之后却总是人情大于一切。

2、    企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉点、盲点，造成管理效率低下，无法及时有效为客户解决问题，让冷链物流的精准性特征大打折扣。

3、    满足于“差不多、过得去”现状，靠经验武断下结论，各种一线资料没有实现精确统计，对产品属性不熟悉，对冷冻冷藏恒温温度概念模糊，不能严格明确。

4、    员工标准意识不强，工作粗枝大叶，冷链物流的操作要求专业性非常高，但漫不经心、心不在焉的状态大有存在，有的工作看似做了，实际没做；而有的做了，但细处没做。

日企中普遍的精细化管理的理念俨然已经被整个社会效仿与学习，中国从2006年8月翻译版本《丰田生产方式》引入中国，至今13年的时间，目前在汽车行业算是用的较为普遍，也算十分到位，但是在其他领域之内用的少而又少。

那么到底什么是精细化管理呢，笔者对这钟管理的理解是，它不是一个概念，而是一种理念，贯穿于生活与工作中深入骨髓的一种自然而然，并非是外在的强加，更不是一朝一日所能成就的。

精细化管理千万别理解为事无巨细，面面俱到，不要为了细而细，更不要任何事情都要设定条条框框，比如什么事情是需要每天要做的，哪些事情是需要定期汇报的。

精细化的魅力在于规范的前提下，在细致的基础上贯彻执行力的落地，让一切有序前行。

精细化管理的根基5S管理模式，目前已经在国内已经推到了惊人的13S（即在5S的基础上增加安全、节约、服务、满意、坚持、共享、效率、学习），在固有的基础上进行维度的推广并不是坏事，但是依然在落地层面上差距很大，诸多还是停留在了口号层面，在执行层面上仍然欠缺。

 那么推广精细化管理，到底在冷链物流企业中能起到什么作用呢?

首先作为老板来说，一定要把为什么推广精细化管理的理由也就是说公司的目标列出给大家，就是让公司收支明确，利益最大化。

作为企业来说，万物归一，公司所经营的一切最终是要体现在财务报表上。尤其是成本和各个重要的经济指标，其中包括整个公司的营业收入、各项成本、整体利润和资金周转等状况。

通过财务了解到的这些数据，公司老板要分析哪些成本是必须项，哪些成本是可有可无项，哪些成本是临时项，作为老板首先要把这个大目标定的清清楚楚，才能在企业运营中要求整个管理团队如何去实现有效管理。

其次，精细化管理强调的是数据化和精确性，所以对认真、严谨、务实要求极高，必然要让员工养成良好的习惯，那种差不多、模糊的管理概念必须根除。

在这个环节中，强调各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标，只有这样管理者通过一线真实数据分析，对公司成本情况、同行对手等方面的因素都必须十分清楚，通过对数据的精确分析研究支撑自己的判断，来确定具体如何操作。

第三：有助于全面提高物流服务质量，服务这种隐形成本目前也是冷链物流的瓶颈之一，有的公司天天为了招揽客户，到头来却是搞得一团糟，由于服务跟不上导致的客户流失在冷链圈子里屡见不鲜。

物流这个行业，说到高大上也不为过，进入到京东亚洲1号 几万平米的仓库基本上看不到人员在操作，从信息化到数字化到数智化的各种概念也在不不断刷新，但是对于中小型物流企业来讲，物流的本质：搬搬运运永远是不变的话题，如何选择适合自己的管理系统+不错的管理团队依旧是让每个物流老板现实中非常纠结的话题。

说起来也很简单，有的企业就是单靠三五个人的管理团队，从一部车可以做到几十部车，营业额可以做到每年上亿的收入金额；说起来也比较复杂，有的企业纵然有近七八十人的团队，每年也不过是微不足道的两三千万而已。

物流行业不是粗狂型企业，行业里有句话：看似粗野的物流并非一般之人能成就物流大业的，物流中的每个环节都是要求极致的，从入库、分拣、仓储、配送，无论是从对货物的重视程度，还是对仓储配送中的每一个环节都是需要用心去完成的。

先举几个日企中信手拈来的栗子：

1、停顿4秒后开机器  意思是在开启作业设备时的一个细微动作，当员工风尘仆仆赶在上班前到达工作环境，面对机器时先不急于摁下按钮启动，而是面对机器，先停止4秒钟，再摁下启动按钮，确保按钮没有按错，避免事故发生，这个听起来比较带有笑感的举动静下心来却让人感觉到沉思：我们是不是因为某种原因耽误了上班时间，有气喘吁吁上气不接下气上班的情况，在这种情况下你却立即开启机器设备按钮的话，是不是有种摁错的风险呢？而一旦开错机器的话，产生的后果可能会无穷大。

2、订书机的合理使用  意思是用尽量不用针式的订书机，而是用一种无针式订书机，记得有次在拜访客户中制作提案的时候，我已经用普通的订书机做好了装订，日本领导叮嘱我说，不要用针式的，因为我们拜访的客户是食品厂家，我们去带入的每一份金属，都可能成为客户中食品安全的隐患，这种处处为对方着想，不给对方添任何麻烦的理念确实让我感到惊讶与佩服，敬畏之心油然而生。但是这种给笔者的印象不是故意做作，而是一种习惯与下意识。

3、表格文档制作  说到工作中日常表格的制作，大家是不是有诸多的感慨：表格整体不美观，字体大小不一，左对齐、居中、右对齐混乱，数字没有分隔符，公式套错了，打印张数没有设定好，导致打印纸张的无谓浪费。不要认为这个在日常工作中的小小细节不会给别人带来什么影响，数据不准确带来的后果会非常严重，表格设计的不规范不严谨，给客户造成的第一印象也是感觉比较混乱，我们呈现给别人的第一感觉要尽最大可能让对方感觉到舒服。

请不要感觉到上面列举的这三个小栗子觉得可有可无，或者对企业自身意义不大，只有注重细节，认真严谨的做好每一件事，才能逐渐让自己的企业做大做强，也才能让同行感觉到我们自身的企业内涵所在。

都说物流下半场靠的是抱团与发展，靠的是信息与数据化，这个毋庸置疑，但是无论如何不要忘记了以人为本这个根基，你自己企业不靠谱，没有有效的管理机制，别人为什么会拥抱你，别人凭什么会相信你的信息与数据？

改善本企业既存的粗放式管理向精细化管理模式转变，这不是一蹴而就的事情，需要公司全体人员沉下心来，一步一个脚印的扎实推进。 

首先，作为物流老板首先切实转变观念。摒弃与目前企业管理中相悖的思想，消除与精细化要求背道而驰的行为习惯，花时间把财务报表一一落实项目名称，确定款项明细。

其次，制订明确可行的公司目标。要把公司的年度月度战略目标先召集相关人员制订，切实有效的根据公司实际状况逐一落实每个资料，落实到每一个部门，量化到仓储、内勤、配送各个部门，建立日/月/年度目标管理体系。

第三，优化运营流程。流程不明确不顺畅是阻碍任何一个行业发展的致命因素，冷链物业行业自然也不例外，要捋顺该找谁，汇报谁的逐级汇报流程

第四，严格控制各项成本。冷链物流中低温库，低温库员工、冷藏车投入维护、燃油管理、专业人才是冷链物流中关键的成本要素，其中低温库的合理规划使用与车辆的正向逆向的合理搭配是关键。

第五，促进全员管理。精细化做不好，很大原因是因为没有全员参与，只是要求一线员工参与了，但是管理者却无动于衷，实际上全员管理才是精细化管理的基础，并不是单纯靠某个人某个部门来完成的，需要企业整个团队的参与，用每个环节的资料说话，凭业绩取酬。

我们也有国内企业去日本冷链物流企业参观考察，但是感觉除了感叹日企先进的自动化、信息化系统，以及干净整洁的仓库、冷链车，加之每日高效的处理数据能力与庞大的体量，回头想想也没有发现能真正学到什么实质性的真本领。

回归到冷链物流整个过程的几个环节，我们不妨可以借鉴一下日企冷链操作的几个小案例：

CASE 1：库房的业务管理

低温库的运营成本在整个物流运营中占据了10%以上的比重，作为管理者要清楚的知晓本仓库有多少已用容积，可用容积，每个客户的货物体量，掌握此资料无论是对本公司仓库的整体布局、容积、客户情况一目了然，更会对公司营业状况有直接的促进作用，我们经常会出现在跟客户沟通时，客户问及：库容率还剩多少，还有多少空的卡板位，还能储存多少货等等需要现场沟通，这也能看出我们的管理人员对公司对业务的熟练程度。

CASE 2：冷链车的关键点

冷链物流中燃油费的比重在25%以上，冷链车的维修以及保养价格更是不菲，所以如何有效控制燃油和维修保养应是企业之重点，受利益驱使，致使部分车辆调度与个别司机沆瀣一气，致使燃油跟车辆维保费用居高不下，此环节出了部分公司采用的公司业务外包车辆挂靠之外，公司自己车辆建议公司采用透明管理、全员管理的方法，让每个司机都参与管理，互相监督。

具体做法是：把司机以及管理人员、财务人员聚集在一个微信群里面，司机每天发送本人工作内容、 车辆出发里程、收车里程、并且要把油表、故障点、拍照片发至微信群，然后对这些数据进行每周定期分析，有效的进行了车辆燃油、里程、故障等各个方面的有效沟通，同时也有效的让司机之间互相监督，这样，公司相同车型之间的车辆，油耗也会有横向纵向比较，而且通过这种方式也可以把每个司机的驾驶技术也会略知一二。

CASE 3：系统化的合理使用

在精细化方面，不要过多的依赖于各种软件，各种自动化设备，这些只能作为精细化管理的辅助工具而已，最基础的数据就是来自手工，系统的数据也是人工录入，人工来维护的，要正确处理先人后系统的关系，不要让系统绑架了人工，更不能让人工顺从了系统，两者如何有效搭配才是完美结合。

在日企，在冷链物流的各个环节，你看到最多的就是各种表格与记录，这种方式对于系统的使用是一种促进，更是将来系统升级的一个重要参考数据。

CASE 4：仓库标识/分拣管理

有效的、醒目的标识是贯穿冷链货物从起点到终点的一个关键点，标识除了标明件数之外，更主要的是标明温度区间，货物状态，时效。

对于货物分拣、配送流程，笔者认为没有切实有效的统一办法，首先做到做好波次管理，对订单梳理后，分拣-内复检-外复检，出现问题一定要第一时间沟通确认，认真分析出现的问题，不要急着去处罚与分清责任，先要理性的分析问题到底出现在哪里，然后再对症下药。

CASE 5：司机管理

司机队伍是物流成员中极为难以有效控制的一个因素，冷链更是如此，除了日常安全意识强调之外，既要对冷链商品熟悉属性，还要确保时效性的及时传递，更要熟悉冷链车辆配套设施的有效使用。

对司机的环节还是要着重强调进行系统培训整个装货、卸货流程，还有制冷机日常的维保也要定期培训，做好定期检查，并做好表格记录。

最后，总结一下冷链物流仓配中关于精细化管理的几个关键控制点：

No1 仓储

☉ 跟供货商严格要求：统一送货时间  规范温度带 严格温控 并做好详细记录 备案后查。

☉ 店铺订单截止时间要统一，便于体现冷链物流的时效性。

☉ 冷链仓库内光照要透亮  不可暗淡，货架摆放提前规划：货物从重到轻，订货频次从多到少等

☉ 入库/出库/退货/样品/调货等等,一定要搞清楚流程，比如有的退货是要转存的，就没有必要录入系统。

☉ 无论是管理者还是部门责任者，一定做好承上启下的沟通与协调，确保冷链物流的前后一致。

No2 配送

☉ 能自己做判断的就先手动做好线路规划表，有时候TMS系统的功能不会高于人的大脑。

☉ 国内车辆卫生堪忧，天天车厢拉着一身垃圾在运转，确保车辆干净整洁卫生，特别是冷链物流，大多运输的是关系民生的食材，给客户的第一印象是至关重要的。

☉ 国内司机整体素质有待于综合提高，对于冷链司机的要求也会格外高，而且对于冷链物流的后端客户也是至关重要的一环，培训上岗，定期对发生的问题进行沟通是非常有必要的。

☉ 建立与司机、客户的信息沟通方式，确保上游与下游客户端的粘合度。

☉ 建立完善的温度、追溯表格，这种追溯表格一定要保存一定的期限，便于后续查证。

☉ 司机队伍要做好承上启下的沟通与协调，这对于对冷链客户下一步的服务增值的延伸有指导作用。

以上两点中还有一点不能忽视，都不能缺少定期组织会议，有沟通有记录，随时解决存在的问题，不要轻易处罚员工，要分析问题发生的原因，不可武断。

归根结底，对冷链企业来说，最重要的是效益的提升，大环境下，我们必须清晰的认识到，冷链物流企业高速成长的时代已经过去了，眼下，各冷链物流人都基本彼此熟悉彼此知晓，回归理性，返璞归真，打铁还需自身硬的理念应该开始深入人心。

在如此透明的状态下，做大做强的理念没有错，但是如果不先从做小做精开始，不先把基础工作做好，将来会左右难以顾及，针对自己的企业，采用什么样的精细化管理能做到降本增效，是每个冷链人应该思考的话题。

四化建设（自动化、信息化、数字化、数智化）的概念一直在不断刷新，我们从不否认创新，但是务实化、手工化、纸质化、严谨化更是我们实现前面四化的先决条件，只有这样才能实现中国本区特色的精细化管理，才能实现自己企业的差异化，从而铸造自己的企业特色。

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作者简介：

郑淑坤  （微信号 st158598）

①      三慧物流青岛公司  副总经理  兼任 青岛市物流协会冷链行业分会秘书长

日企工作近二十年，熟悉企业经营方式、多温度带的仓配流程、城市冷链配送，熟悉24小时便利店、连锁餐饮业态的仓配一体流程。

② 涉足供应链以及物流装备等领域内的研究与学习

③ 山东外贸职业学院  兼职讲师

④ 山东省物流与采购协会  校企特聘讲师