产品经理有三宝：原型、扯皮、爱吐槽。

　　项目经理有三宝：进度、流程、做报表。

　　人事经理有三宝：团建、开会、评绩效。

　　编程人员有三宝：闷骚、加班、修电脑。

　　王二同志有三宝：吃饭、睡觉、打电脑。

　　计算机专业的同仁，通常比较忌讳“电脑”两个字，一般他们是不会这么说滴，常用的说法是“我的那台机子”、“我用的那个本”。打电脑以前王二经常听人说，有时恨不得上去问问，电脑如何打涅，咱学学行不。

　　闲话少说，我们继续王二的仓储之旅。以前说过，水西汽配用的是一套自己开发的ERP系统，其中包含简单的仓储管理功能，但是非常有限，对仓储业务的支持不够好。王二觉得随着业务的发展，有必要上线一套专业的WMS（Warehouse Management System）系统。

　　忽听路人甲问：那神马是WMS泥？有这种想法的请去南极，据说那里比较凉快。

　　现在IT行业为了推销软件，名字取得非常杂，随便一个名词加上信息系统，就开卖了。比如，财务管理信息系统、会计管理信息系统、物流管理信息系统、运输管理信息系统等，不是很规范。因为实际业务功能交叉，所以软件的功能也都是功能互相交叉的，光看软件名字，有时候真不容易确定功能到底是什么。目前，有些地方还有物流信息系统的说法。

　　所谓的物流信息系统，指在企业内部与财务、营销、物流、采购等部门交互；在企业外部则与客户、供应商、3PL、其他供应链伙伴交互，一般包括三部分功能。

　　订单管理系统OMS：包括库存可得性、信用审核、发票开具、产品分配、订单履行等。

　　仓储管理系统WMS：包括库存水平管理、拣货线路规划、存储空间利用、拣货任务分配、工作量安排等。

　　运输管理系统TMS：包括拼货、车辆调度、运输方式选择、运输路线规划、投诉处理、货物跟踪、运费支付、运费单审核等。

　　单就WMS来说，常规功能主要有：

　　1、入库管理：

　　（1）入库单处理（录入或转化）。入库类型包括外购入库、调拨入库、退货入库、其他入库、借用归还等。

　　（2）条码管理。对到货产品条码不全的，按规则生成条码并打印。

　　（3）收货管理。根据收货指令，扫描商品条码进行收货；或通过PC客户端收货。

　　（4）货位分配及入库指令发出。根据规则为到货商品分配存放货位，如果使用条码，则把商品库位信息、收货任务推送到库管员PDA上。

　　（5）上架。根据货物上架策略，推荐最佳上架货位，如同品相近；库管员也可以自行决定货位。

　　（6）货位调整。如移库操作等（货位变更）。

　　（7）入库确认。确认入库后，库存数量及相关信息发生变化。

　　（8）入库单据管理。查询、打印、统计等。

　　2、出库管理

　　（1）出库单管理（录入或转化）。包括销售出库、借用出库、赠品出库、报废出库、自用出库等。

　　（2）拣货单生成及出库指令的发出。按波次给库管员分配拣货任务（可以是PDA推送），一般会有工作量的平衡机制。

　　（3）拣货异常处理。如建议另一替代拣货位置，更新位置状态，自动生成货品不足和补给请求等。

　　（4）出库确认。手工或结合已找出货物，使用条码扫描自动完成出库操作，同时更新库存数据。

　　（5）出库单据查询与打印。

　　3、数据管理

　　（1）库存管理。包括货位管理、货物编码查询、入库时间查询、库存流水查询、当前库存查询、商品状态查询（如锁定）、盘点管理（含盘盈盘亏处理，并应支持多种盘点方式，如循环盘点、异动盘点等）。

　　（2）数据管理。包括货物编码管理、安全库存量管理、供应商数据管理、未被确认操作的查询和处理、数据库与实际不符记录的查询和处理等。

　　（3）报表管理。如盈亏统计、货损统计、工作量统计等，主要是仓库的运营、绩效数据分析报表。

　　4、其他系统管理功能

　　如权限管理、系统初始化、数据库备份等。

　　不象其它软件，WMS产品在市场上的同质化比较严重，功能也大同小异。目前，比较著名的软件商包括唯智、富勒、infor、MA、RP等。当然了，WMS也不能随便找个厂家，买一套回来装上就能用。在具体选型时，还是要关注一些因素，遵循一定的原则。

　　1、引进WMS前，确保自己的业务流程是有效的，对自己仓库未来像什么应该有一个清晰的Blueprint。如果自己都不知道仓库会怎么发展，那就……换个岗位吧。

　　2、要与公司使用的其他管理软件兼容。由于实施WMS前库存和帐目都是在ERP中管理的，ERP往往会为了对帐设置大量的逻辑，这就造成WMS集成难度大大增加。如果软件商只懂仓库运作，对于ERP账务管理机制和背后的业务需求不了解，失败风险极大。同时，在具体的实施过程中，需要双方人员研讨如何确保业务流程在引入WMS后，能够继续流畅运行，并得到优化。这是非常花费时间、精力和需要经验的工作。

　　3、对自己的仓库如何工作保持一种开放的心态——让软件商听取需求，展示各种使用他们方案的方法。这个时候千万不要遮遮掩掩，需求说不清楚将遗憾终生……。

　　4、价格很关键，但不要往死里压价。最终把想买的那套WMS买下来了，王子和公主终于排除万难结婚了，他们从此过上了……悲惨的生活！一定要弄清楚需要增加仓库和用户数时，还需要多少钱？功能不满足业务发展要求，需要二次开发时要多少钱？是否会需要支付海外专家的费用？每年软件运维费是多少钱？等等。

　　5、寻找关注仓库和物流的软件商。因为许多综合性公司常常改变策略，当他们的财富发生变化时，往往会减少对仓库管理的关注。最悲催的是，刚上线A公司的WMS，结果他们倒闭了（或改行了）。

　　6、寻找那些具有很强的仓库专家队伍的软件商，否则，就有可能要为他们培训有关仓库管理方面的知识，或者只能依赖一两个人，而恰恰一段时间后，这个人离职了……。软件商的人要真懂WMS ，懂（或者很快能搞懂）我们所在的行业。同一套WMS，实施的人不同，结果也会大相径庭。同样的笔可以写出《围城》，也可以写出《小蝌蚪找妈妈》。

　　7、确保有得力的人员作为负责人，在其带领下建立一支队伍，负责整个WMS的实施；同时，要让IT部门参与其中。

　　8、确保软件商有充沛的可控资源来解决各种问题，能在工作期间随时提供必要的咨询和支持——如果有必要的话，24*7，特别是软件刚上线的时候。

　　9、寻找那些仓库和物流专业人士认可的WMS，而不是项目开发者或者分析者认可的。对于他们提供的产品，进行一次深度的展示，确定这个系统包括我们所需要的全部功能。

　　10、确保产品相对来说是新的，有良好的业内声誉，使用最新的软件技术，并进行持续不断的更新，能满足未来仓库的供应链需要。

　　11、了解WMS的性能。因为WMS是一个实操要求非常强的系统，在波次处理、分配等各环节都涉及到大数据量计算。再强的功能如果使用起来慢吞吞（让操作员恨不能以头抢地耳，或者掐死买软件的领导），或者一跑分配就是半小时（或更长），并且跑分配的时候还不能做其他操作，对于业务带来的影响是非常致命的。功能不足可以通过二次开发往上加，而性能不行往往很难得到解决。

　　12、选择一个能在当前仓库操作类型中有成功案例的软件商，让他们带着到其他用户使用现场，并在每一个场地都能和产品的使用者、管理队伍进行直接沟通。

　　13、寻找那些终端客户可以配置的软件包，目前很难预测未来WMS需求，所以需要高度的灵活性。产品中小的但是重要的改变是必要的，但这些变化不能影响系统的升级，即定制开发能力和费用情况可以接受。

　　14、确保软件商的规模合适——不要那些规模小的公司，因为他们缺乏足够的资源；也不要那些规模太大的公司，因为很难影响他们的产品开发和服务水平。另外，软件商应该容易相处。

　　15、关注软件架构。这个系统如果在技术架构上和公司使用的其他管理系统一致，后期IT团队就容易支持和运维，出了问题好解决，运维成本也比较可控。需要考虑或设限的IT架构包括但不限于：B/S还是C/S、集中部署还是每个仓库装1套、使用哪种DBMS、.NET还是JAVA、运行在window还是unix平台上、RF手持终端架构等。

　　和其它软件项目的实施大同小异，王二整理了WMS选型和上线过程中容易被忽略的10大误区。

　　1、过分相信软件商的系统演示。在演示会上，一定要控制交流的内容和进程，尽量使用自己的作业数据。若有条件，将演示过程全程录像。同时，使用软件商唯一的、我们准备购买的版本演示。

　　2、只关注软件本身，忘了关注将来的实施顾问和厂商背景。再好的WMS也要在标准软件之外加上10％-50％的定制工作，最好签一份系统维护合同，虽然会花钱，但是来自厂家的支持永远巨划算。

　　3、过分倚赖办公室里的系统上线测试。测试毕竟不同于系统正式运行，测试无问题不代表上线无问题。同时，一定要把上线工作计划与步骤文档化并严格遵守；对于整个系统测试、实施中遇到的系统需求或瑕疵记录在案、切实解决；己方的项目经理一定要在每个细节上负起责任。

　　4、预算太低。一般情况下，对于软件项目的实施一定要在预算之外加上20％-30％。WMS实施的过程是流程再造，是解决问题的过程，很多看似不起眼的因素，可能要花费超出预期的成本。正常而言，软件费用包括以下几项：

　　（1）使用许可。运行系统所需要的软件许可证，通常按用户数收费（即PC使用者或无线数据终端使用者）。虽然市场上提供了不同的收费方式，包括根据交易付费或者按月付费（即SAAS模式），但不是完全购买该系统。

　　（2）专业服务。项目调研、实施、培训和在线支持服务的成本。

　　（3）定制成本。根据自己的专项需求，更改标准版系统的成本。

　　5、购买了一个纸端的系统，却期望高端的结果。购买奥拓却想得到奥迪的体验，显然是不现实的。一分钱一分货，软件行业同样如此。

　　6、完全相信软件商，自己只负责出钱。软件的功能确认、业务需求描述一定要精确，已方要有专业人员全程跟踪、监督系统实施过程。由于各行业、不同供应链环节所存在的业务需求千差万别，软件商的成功经验，放到自己企业里不一定确保成功。自己的公司要主导WMS实施的整个过程。

　　7、项目准备时间不足。购买WMS软件的决策时间，包括功能需求定义、RFP（Request For Proposal，项目建议书）编制、软件商及其产品考察等工作，一般需要2－4个月的时间。最基本的是要确定以下问题的答案：“为什么上WMS？”；“花多少钱合适？”；“使用后的效果如何？”；“项目耗时多少？”；“新系统将对原业务流程有什么影响？”。这些问题尽管听起来简单，但都是需要时间调查、讨论和确认的，要做实、做细。

　　8、忽视WMS实施是一把手工程。WMS实施是流程再造，是企业伤筋动骨的大事。领导应该始终关注，至少是阶段性关注。领导都很忙，可以重点关注几个关键点：如果是新仓库，参加前期总体规划汇报会；如果是老仓库，关注前期流程分析与诊断会；参加WMS系统需求总结会；看一个意向软件商的系统应用现场；每周听一次项目经理的汇报等。

　　9、畏惧所谓的高新技术，谈判不够。定义需求、确认实施计划、控制预算等都要谈判。WMS实施过程，说到底就是讨论与谈判的过程，必须重视。

　　10、签署合同过于草率。双方谈判的结论、项目的需求文档（如RFP）、需求定义、实施的要求与计划等，只要事关时间、成本、质量3个方面的，都要写进合同里。一份只确认报价、付款方式的合同，无法保证项目的顺利实施。不然，最后倒霉的，肯定是项目实施负责人自己。

　　针对WMS的实施，王二根据自己原来的IT工作经验，整理总结出了完整的流程。

　　一、调研

　　1、流程调研

　　（1）整理现有仓储流程的运作情况，对不合理的环节进行梳理和优化。同时，要考虑WMS对ERP流程的兼容性。

　　（2）分析现用的系统，如ERP中的仓储管理模块。对系统功能中任何小的缺陷都要高度重视，特别要解决影响系统接口之间可靠性和准确性的问题。

　　（3）做好货位规划：仓库+区域+货架+组号+层号。

　　2、明确期望的改善，包括但不限于：

　　（1）提高数据录入效率，降低发货差错率，增加防错功能。

　　（2）采用PDA方式移动作业，直接根据实物标签进行物流流转，减少无效工时；自动记录工作量数据。

　　（3）智能拣货、上架，减少对一线人员技术依赖性。

　　（4）实现动态、快速盘点。

　　（5）完善仓储管理规则，包括先进先出、批号生成、条码生成、智能上架（如按照重量和货品稳定性，系统推荐适用的高低货位、商品流动性划分（如按照作业动碰频率划分产品的ABC类别，实施不同的管理策略）等。

　　二、实施

　　1、项目试点

　　先建立一个试点项目，可以建立在会议室中，更理想的是在仓库中。关注一个客户、一个产品或一个功能，小范围测试系统，以确保系统是按要求运行的，工作人员了解该系统，并且该系统能最优化地工作。

　　2、软件部署

　　包括服务端软件部署、客户端/移动端软件部署、参数设置（单据控制、用户账户与权限建立、拣选策略、库位管理、上架策略、批次管理和序列号追踪等）。

　　3、基础资料导入

　　（1）账套初始化，导入库存数据。

　　（2）批量设置或导入批号规则、条码规则、货位编号、标准包装数量等。

　　（3）对于每个SKU，要有以下数据：货物的长宽高和重量、用于货物存储的包装箱数量和尺寸大小（长宽高和重量）、供应商、类别组、批次号、特殊的存储条件等。

　　（4）对于每个货位，要有以下数据：货位编号、可使用的尺寸（长宽高）、承重力、适宜存放的货物类型、是否危险品等。

　　4、设计标签模板

　　如货位标签、物流标签，同时打印所有货位标签并贴在货架上。

　　5、培训

　　包括统一的会议讲解、作业人员实际模拟培训等。另外，系统的前期测试也是一种形式的培训。

　　三、正式上线

　　1、上线前要保证软硬件到位，如服务器、PC工作站、网络基础设施、打印机、无线数据终端等。

　　2、保证基础资料准确无误。

　　3、选择在库存相对禁止条件下实施（停工或晚上）。

　　4、制定应急预案，当遇到系统功能无法满足需求时，有备用方案可供执行，保证系统跑下去。

　　5、与ERP系统对接。

　　6、IT人员上线第一周要现场办公。

　　四、持续改善

　　系统上线后并非完结，要不断优化、提升系统性能，发挥WMS的功能。

　　1、制定标准SOP作业流程。

　　2、制作硬件异常问题下解决方案并下发。

　　3、定期组织作业人员进行培训。

　　4、新需求提出并立项改进。

　　实施WMS不是买一件标准化产品，是仓库最体现项目管理挑战的一项工作。WMS是自己脚上的鞋子，合脚与否如人饮水冷暖自知。物流作业通过信息系统省下来的钱，是靠一米一米搬运距离的节省，逐个对商品货位组合的优化，每个流程是否简化的研判产生的。物流作业的本质是操作、是服务。仓库里的商品无论笼罩在多么光鲜的新概念下，也不会无端增值。在仓库里，只有省下来的钱才是硬通货。