Felix第1楼请讨论零售业物流补货规格 目前在下在工作中遇到一个问题： 关于商品补货规格的大小确定。对于许多销售较慢的商品，这些商品在零售业中能占到80%的比例。怎样确定它们的补货规格来减少库存积压，加快库存周转速度。例如对某种包装规格为1*500的商品（无内包装了）。对超市来说，可能要买一年的时间呢。如果拆零的话，会造成破损率、差错率等上升。 请高手予以指教，谢谢 arms第2楼 建议从订货周期、陈列数量和销量三方面考虑一下。 比如一箱500的商品：陈列需12个，周销量10个，订货周期为2周， 这种产品的配送系数可已设为10或20；这样门店订货数量就都是10或20的倍数 注意在选取拆分系数时，一般要保证此系数能被包装数整除。 各连锁店在订货时，注意按配送系数进行订货或者信息系统对订货数量自动取整 减少破损和差错可以通过： 1．采用合适的物流器具，比如周转箱和笼车等，能减少很多破损并可以提高运输效率。 2．在收货后就按拆分系数先进行一次二次包装，出库时会很省事。 3．采用分拣机或电子标签拣货系统提高效率 4．利用POS进行出库条码检验，减少错误率 另外，C类产品最好是不保留库存，确定好订货周期后。 全部门店定期进行集中订货，比如大家每周一订货，不限制数量。 总部根据门店订单汇总向供货商发订单。 配送中心收货后马上分拣(assort)。 配送中心就没有存货了。 游客第3楼小小铅笔，可能写大文章 想请楼主澄清几个问题： 1.80%是指？ a)SKU数目b)平均库存c)销售额 2.所说的零售业是指： a)连锁的b)各自奋战的 3.所说的零售业还是指： a)grocery(如联华）b)massmerchandiser(如家乐福）c)conveniencestore(如7－11店；能否不谈街边的夫妻店？ 4.担心的库存积压主要在： a)门店b)配送中心（或中心仓库)c）二者都有 5.是否允许（在配送中心）再包装？ a)允许b)不允许 6.是否允许去找供应商理论那1x500那可恶的包装？ a)允许b)不！ 7.收款时是用条码机吗？ a)是b)不是c)有，但有时还得靠收银员的忘性，并允许她大声喊叫：“张姐，麻烦您给看看这支铅笔的号是个嘛呀？”或当张姐由于近视看不清这边收银员手里的物事时，允许大家往来穿梭？ 抱歉，问了这一大堆问题，只是想了解清楚局面。因为，如果回答几乎是a的话，则沿着arms兄指引的道路，再稍微地捋一捋，可能就差不多了。如若不然，嘿嘿！可有的罗嗦了。 另一：arms兄所说的采用物流器具的方法不错，但不能使老了，如果品种多且长得都歪七扭八的，咱们得用多少形态各异的物事啊！ 另二：arms兄谈到的2周的订货周期，是不是稍微的早了点儿呢？ 另三：我今天特地打着为家里采购的旗号，去超市转了一圈。比如说，那儿卖的铅笔吧，是不是很像？其实，这个问题在别的行业里也存在。比如，装配生产模式的工厂，那些螺钉螺母们从仓库往生产车间上传送的管理。 Felix第5楼谢谢各位 澄清几个问题： 1.80%是指？a)SKU数目 2.所说的零售业是指：a)连锁的 3.所说的零售业还是指：有超级市场如massmerchandiser(如家乐福）还有标准超市如500平米左右的； 4.担心的库存积压主要在：二者都有 5.是否允许（在配送中心）再包装？目前还没有再包装，主要考虑成本 6.是否允许去找供应商理论那1x500那可恶的包装？这个需要采购去协商 7.收款时是用条码机吗？ a)是 如果我要说服老板，我怎样计算成本和收益呢 arms第6楼 我很想跟游客老兄探讨一下罗嗦的情况。 2.所说的零售业是指：a)连锁的b)各自奋战的 3.所说的零售业还是指：a)grocery(如联华）b)massmerchandiser(如家乐福）c)conveniencestore(如7－11店；能否不谈街边的夫妻店？ －－如果是对大卖场配送，情况复杂，绝大部分都是整箱供货的。他们可没时间跟我数数。 －－如果是便利店的配送中心，全部允许拆零（销量决定），可乐都拆箱配！ －－最复杂是既有大卖场，又有各自奋战的店（需求不同），物流中心的作业成本上升（要区分存货区和拣货区）如果没有很大规模的话... －－如果是与供应商关系，实际情况是如果零售商处于主导地位，供货商就会投降；相反，零售商只好受压迫。但无论如何做，如果拆零的话，零售商的配送中心就要增加很多负担，尽管从总体看，对企业是大大有益的。 5.是否允许（在配送中心）再包装？ a)允许b)不允许 －－如果不允许再包装，出库、保管和盘点都麻烦。变相增加成本。 6.是否允许去找供应商理论那1x500那可恶的包装？ a)允许b)不！ －－实际情况下1×500的情况只会在部分日用品和游客兄说的文具类用品中才会出现（食品类是不可能的），这部分产品生产商一般是支持拆零的（起码我接触过的），这部分产品超市不能不经营，毛利也比较高，可是周转实在是差，确实不好管理。 7.收款时是用条码机吗？ a)是b)不是c)有 这个和这个问题有什么关系呀？ to：Felix 如何说服老板采用你的计划： 库存减少了，流动资金情况会改善（老板们大多关心这个） 你可以提出一个目标，先拿一些典型产品做试验呀，成功了再推广。 主要看看你担心的情况会不会发生，会有多严重 当然你要克服配送中心和采购部对你的双重压力；分店肯定是支持你的，争取营运部门的支持很重要的。 游客第7楼ABC啊ABC 我可不是说这个问题是小儿科的ABC，而是感觉要想彻底理顺估计要狂使ABC分析（或称pareto分析）；而第2个ABC，是感觉最终可能要借鉴Activity-BasedCosting了。 1.我前面问的问题是这样： a)第7个问题，即有关条码扫描的，主要是开始我想，如果要都得经过这最后一道工序的话，那么像那些没有内包装的商品，反正也得在配送中心再包装一次。当然，如果像我说的卖那铅笔的例子，即允许收银员手输的话，就没戏了。不过，假如我们最终还是选择要在配送中心二次包装的话，那么反过来，至少要是我，肯定会去跟老板吹嘘：“看，张姐现在手脚多麻利呀！而且，记忆力也好了，吃嘛嘛香；而且顾客等待的时间也缩短了。” b)问题1是想带出ABC分析的问题。在实际工作中，很多人都用，但很多人却没有广泛地用。常用的使法是对产品的销量进行分析（大排队），然后找出比如A类（占有20％的SKU),其销量占了75％或80％之类的。然后就在特别是ERP类的系统里的masterfile中给SKU们定了性。可这对物流管理人员来说，却是个头疼的问题，因为我们还得对SKU们的库存进行ABC分析，而仓库的人没准儿还得对比如pick（拣货）进行ABC分析呢。反正，最后由于各岗位的视角不同，就会林林总总一大堆的ABC分类。我还没见过哪个系统能支持多类ABC的masterfile呢，还请知道的同志告知。不管怎样，结果是这样，由于大家都知道抓主要矛盾（A)，最后慢慢地所谓的原先的C类反而成了老大难了。 c)第2和3的问题，本来是想分清不同形态的零售业，其产品和服务的策略是不同的。不一定每种产品都要卖吧？而且该产品的厂家或经销商也未必把超市当作主渠道，所以就不可能获得厂家在包装上的大力支持。不过，arms兄说了，利润高呀，看来我们还得硬着头皮去干！ 2.假如情况是这样： a)我们知道所说的是那些SKU（？）; b)这些SKU没有内包装（也当然没条码了），且运输包装规格很大，以至于各门店每次不得不订一个最小的运输包装，却守株待兔般地卖上很长很长的时间，而造成了各门店的这类产品的库存积压。 3.如果2成立，那么根据arms建议的将库存的节省与在配送中心进行再包装的投入进行比较，我觉得是否应该这样干？对于SKUA a)计算再包装前的各分店的平均库存（怎么算？） b)计算再包装后的各分店的平均库存；当然得先定补货模式和再包装规格（又得回到1楼了） c）计算由于库存降低的成本（主要是资金成本，仓储成本还算吗？） d)计算再包装的固定成本和可变成本？ e)比较收益 抱歉各位，我后悔前面罗嗦了一大堆，弄得现在人困且口干舌燥的，不知哪位先说说？ Felix第8楼补充一个理论？？ 先说点虚的：品类供应链管理，大家都知道吧，如果能从品类的角度对供应链进行分析，可能解决问题可能会更好一点，在零售企业，产品的特征多种多样，因而其物流供应链模式也有差别，如果仅从ABC上考虑，可能看问题的范围小了点。例如纸类产品的物流处理模式和化妆品的处理模式就有很大的差别。希望高手从这一角度出发。看是否可行？ arms第10楼 同意游客，要想真正研究拆零的成本问题，还非Activity-BasedCosting tofelix 按品类进行配送在日本是标准作业方式。 一般分为常温食品、低温食品、日用品。 以前讲7-11一日4配，还以为是一个配送中心配的，后来才知道，不同品类产品都由不同的配送中心来运作。 To larry720623 服装配送的拆零问题主要用RF和电子标签系统。 效率比人工高太多了，就是贵。 miaorun2001第11楼致8楼 怎么“游客”说了那么多你还是没明白，ABC也好，品类也好，都是一种管理哲学~没本质区别~只是看你怎么用了。虽然零售的事俺不大熟，我到是觉得重要的是从文字间可以看出别人分析问题的思路。 由这，我又想到了tangdh兄发的scmcases，建议以后没有新提交的案例时，从上面摘几个下来大家讨论先。 Felix第12楼问题还没解决呢。 补货规格是是个很麻烦的东西，那位能提供现在做的比较好的零售公司是怎样做的呢。 我现在的困惑是： 不同品类的或不同的单品，应该怎样确定其补货规格？原则是什么？要考虑因素我想有一下几种，但是如何利用还没有明确的思路。 1、超市的销售速度，2、商品的进货规格（是否需拆零）3、配送中心的作业（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等）、配送模式（周转箱、笼车？或是纸箱）4、是按定量的规格（如至少1*12）还是超市的销量（可以订1个或几个）？ 游客第13楼致Felix Felix兄,你好！ 是否我们能在望穿秋水地等待你说的比较好的零售商是如何解决前面n层楼说的一大堆问题的同时，先把它拆零了卖？ 我本人的零售经验不多，既没有在店前当过小二，也没有在店后仓库当过伙计，唯一的经验还是01年在chicago的Sears总部参与的策略性采购(strategicsourcing)的项目，与物流还不沾边儿。但为了不辜负版主们将你高高举起的一番苦心，恕我斗胆也谈谈自己的想法。如果发现我有什么邪念，还望你即使纠正。 既然钦点的题目是‘补货规格’，我想，补货就离不开补货模型（replenishmentmodels),规格就离不开拆零了(当然，可以考虑>＝‘零’的情况）；要不就直接上运输包装了。我个人的看法是：先想好补货的规则，才能谈补货的规格? 1.要是我，肯定先把大包装的sku们列一个表，并计算出每个sku（i)各分店(j)的历史平均销量，比如周销量（D11,D12,...Dij)。然后，用i个sku的运输包装，比如500除以该平均周销量，得到一大箱物事的各分店周转平均天数（t11,t12,...tij）。筛出所有在80%分店大于一个月（也可以3个月）的sku，然后咬牙切齿地说：“就是你们啦！”当然，对于从业者，比如您，来说，可能早就将那些恨之入骨却又很无辜的sku们牢记于心了。 2.计算出上面那些目标sku的库存，这将是日后咱们跟老板邀功时的本钱之一。看似简单，可方法却又众说纷纭。一般的consultant们会怎么做呢？反正，当年的我肯定会让财务根据上面目标sku的清单给我一份，比如上月的期末库存withsku号+数量＋金额。现在我长大了，当然更关心的是它们的平均库存（因为平均库存影响库存的资金占用成本，而不是时间点库存）。而且，取一点的时候，往往各SKU的销售进度还不一样。到底该怎么计算呢？ 能否先让我潜伏一会儿，听听回音？ 另1：我今天又去超市了(massmerchandiser那种），买菜，他们是在现场用个塑料袋给包上，然后上秤，又噼里啪啦地输了些密码，再在我的圆白菜的额头上贴了个纸片儿，上面密密麻麻的有很多道道和数子，当然最醒目的还是多少钱。我回家的一路都在琢磨，我怎么确信那就是我买的菜的价格呢？ 另2：还见过卖巧克力和糖果的，按重量秤；卖毛衣针的，10个一捆地卖；pizzahot卖沙拉，是给你一个碗，自己承。 Felix第14楼游兄好 你说的1、2是生鲜、散装类商品。不用考虑包装的拆零。其实问题的表面现象是补货规格，或者说是拆零，但是本质上应该是怎样管理零售中的销售缓慢的商品。据说京客隆在这方面做的比较好，但是具体细节还不清楚。 我是抛砖，希望能引来象游客兄这样的美玉，呵呵。多谢拉 miaorun2001第15楼端起茶杯，说：俺再补充两句 企业类型：零售/连锁/？？？ 情况描述：？？？配送中心、？？？门店、配送自有车辆？？/第三方？？？ 问题：库存管理/订货、补货方法 Felix兄，关于补货规格的问题，我一直想知道你所说的“补货规格”是否可以理 解为补货批量以及与之相关的补货方法。如果是---请望下看，如果不是---对不起，我猜错了。 首先，我想我们应该重温一下那个计算EOQ的公式即： EOQ=SQRT（(2*C1*D)/(C2*U)）----C1为每次订货费用，C2为年度仓储囤积成本,D为年度销量， U为每单位成本。 我并不是想说这个公式的推导方法（当初某教授写了一黑板的公式，现在已经记不清了）而是 从这个公式可以看出订货批量的大小取决于订货成本和库存成本的权衡。 再扩展一下说，按照ABC方法的原理：分类管理、分头出击、分隔歼灭的办法，将存货分成四类即： 1、高销量、高成本 2、高销量、低成本 3、低销量、高成本 4、低销量、低成本 一、以定性来分析： 高销量、低成本的物品由于对库存的影响较少在门店适当多存一点还有批量经济 ，应该不用再包装(假设再包装成本与数量正比)。-----像arm兄说的周一订货，不限数量。 低销量、高成本的东西还是花点小钱，再包装一下吧（嘿嘿，我左手那XO,右手拿四头鲍---） 二、定量分析： 中间的两类，嘿嘿对不起正如“游客”同志说的你老兄算一下吧。 订货成本：运输成本（如果是自有车辆就会有油费等等的分摊，第三方的按照双方签的合同会 不同，但再不同也不会逃出批量经济的魔爪吧）；出入库成本；再包装成本。 说道再包装，噫！本人有幸对京客隆知道一点点，人家应该是去年上的笼车据说是花了几百万?几千万？ 对不起有没有那个零俺记不清了，反正一个带轮子的铁笼子就要n千元—--搞不懂为什么这么贵—黑呀， 真黑。同时为了与笼车配合又给每个配送车辆安了（那叫什么）铁板，n十辆车安一个n万元。~~~一次投资，终身受益。 另外，人家的生鲜好像是单一套订、补货系统。 三、当然，上面的东西全是理论实际中会有很多问题： 1、比如库存持有成本咋算？？？~~~建议先同领导同志确认一个各门店、配送中心的合理流转指标（宝剑 兼红花）。然后，就总量控制，不用算的那么细了。 2、各门店往往是定期或定量订购，不可能严格按照计算的补货批量补货----还是总量控制吧 3、企业（门店、配送中心、承运方）的物流能力（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等），可否满足 多批次、小批量的频繁出入库及运送 4、还有一个问题：你们公司的补货计划是谁出，门店出、计划员出还是结合。没有控制库存的权利其他都 白搭。换句话说是反应式的？还是计划式的？？介绍一下先。 arms第16楼致游客兄 纸片上一般都有单价和价格，不过也见过不少超市图省事，好多东西用一个码（当然价格得一样）。 其实，超市也有自己的苦衷，因为这些零散出售的商品都需要在电子称上面进行功能键定义。如果品种多的话，就需要加人、加设备。只好取此下策了。 不过，游客兄的话到提醒我们，到超市买零散商品时，一定要检查，防止超市有意无意的错误。 游客兄解决问题思路清晰、犀利无比，小弟无比钦佩。 Felix第17楼介绍一下 各位把零售想的既简单又复杂。 零售业大部分都是连锁的，只是零售的业态可能分几种，标超，综超，大卖场等等。而且一个企业都包含这几种业态。 对于门店订货来说，不存在什么EOQ模型，至少我这样认为。门店是没有地方存货的。因此执行的方式多批次，小批量。 我现在已经将补货规格问题上升为品类供应链问题了，就是对每个品类怎样设置其供应链运行模式。呵呵。高手们，继续讨论 arms第18楼 to  miaorun2001 Felix说的是3、4类商品，前面说过，这类商品周转慢，最难受的是没有保质期，往往不能引起管理人员的注意。 物流部门的同仁可是一算就知道问题很严重了。 另1，实际工作中，零售业用EOQ的可是不多。知道的还请继续探讨。 另2：京客隆在北京有多少个店呀，用这么大投入。 arms第19楼to  Felix 零售业的“品类管理“应优于补货规格问题 1、我们暂时将补货规格问题限定于bc类商品 2、如果是必需经营的商品，得先进行品类分析和商品组合分析，才能进行补货规格的研究；比如研究梳子类产品的补货规格，得先确定要卖那几种梳子后，才进行补货规格研究。 3、如果是新上市商品研究补货规格，肯定要参照同类产品之前的情况。 4、实际情况下，品类分析往往是营运（采购）部门来决定的，而补货规格由物流部门来决定，就看你们内部的运作方式和配合了。 游客 第20楼致Felix兄及其他兄 我总觉得自己这两天有点儿像被英雄王二小带着跑的日本鬼子！你谈到过： 1.有关类似‘C类’的产品如何确定补货规格（即可能要遇到拆零的）；短期操作层 2.接着咱们又马不停蹄地说到比较成本和收益，而打动你老板的问题；中期管理层，但，确实至关重要的，杀敌立功或保饭碗嘛；但，确又见你不着急？ 3.然后，咱们还又高瞻远瞩地眺望了一眼品类的供应链管理的问题；长期策略层 能否咱们在哪一层先歇口气？我觉得，从哪一层开始都会挺有意思，而且最后肯定是殊途同归的结果（也可能是皆大欢喜或是面红耳赤，其实都无妨，探讨嘛）。但关键是找一个口子先静下心来谈，否则，哪一层楼也不会扎实，倒有点儿像amteam的论坛了。 有关简单与复杂的问题：我是这样认为，开始可能简单，后来必定复杂，对我们如此，对零售商亦如此。记得，99年美国有个叫Guar的，写过一篇文章，说：“不要嫉妒零售业者，因为他们正在一个艰难的时期赚取利润。”随着竞争的激烈，消费者的成熟和挑剔（比如我）以及零售业主自身规模的扩大，想不简单也不行了；要不，咱们大家探头看看天，那上面有几颗卫星，居然不是哼着简单的东方红，而是为零售业干着咱们还不知道的事儿。 有关EOQ和其它模型的问题：争论不希奇，世界已经单单为零售业争论了近40年了（我是从Balintfy在1964年开始谈联合补货问题掐指而算的，JRP,jointreplenishmentproblem,）。在这比咱们才几天的争论长的多的时间里，EOQ及其变种、ROP(基于永续盘存的订货点）、Periodic(定期的订货）、basestock等等等等，都被涉及过，也都是各有长处，针对不同的...品类吧。而这两天，在我的脑海里，还想到有onebin或twobin模型（不知是否适合本楼开始时说的那一类呢？bin的大小要怎么计算呢？） 有关零售补货的约束：主要的有库存、货架和运输。Felix兄，看了你的贴后，我已经偷偷地把门店的仓库给‘出租了’，但我觉得库存还是会存在于某小黑屋活员工休息室、过道和货架上。 对于Felix兄在某层（hibing啊，写帖的时候看不见楼层数）的暗示，我极为赞同，诸如圆白菜、巧克力糖果、毛衣针这类女人关心的物事，咱们不谈也罢；咱们该谈谈男人的物事，嘿嘿.....要不，咱们就谈谈铅笔，情况是这样：上海产的英雄牌，工厂一供还真是1箱500枝（且里面都是，像您看见的那样，没穿衣服的）。我这儿有两类，一类是男孩子们用的，每天都能卖个一枝两枝，因为他们淘气，每天都跟小朋友们比试，弄断了；另一类，是给男白领们用，平时不买，一买就是一把，因为？ 让咱们掳起袖子，开始吧？ Felix第21楼不好意思啊，游客兄和arms 的确是我跑的太快了。因为我开始想的是补货规格，后来经你们点拨，想到了品类供应链管理（不是品类管理），所以我考虑问题的高度选取的更高一点，解决问题可能会更全面？ 因为讨论补货规格，将涉及到多个方面。1、超市的销售速度，2、商品的进货规格（建议供应商的包装规格是多少合适呢？供应商会同意吗）（是否需拆零）3、配送中心的作业（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等）、配送模式（周转箱、笼车？或是纸箱）4、是按定量的规格（如至少1*12）还是超市的销量（可以订1个或几个）？综合这些方面就是品类供应链管理的范畴了。 我建议在这个范围里进行讨论，希望大家群策群力，最后有个结果。。。 游客 第22楼客随主变 Felix兄，谁让你是楼主，我是游客呢？ CategoryManagement(CM)可不是一时半会儿就能说清楚的。而且，CM是最终实施ECR(effectivecustomerResponse)的关键。不知MKlogistics是怎么处理的？远的不说，好像今年吧？在广州举办的首届ECR品类管理研讨会上（据报载是：可乐、宝洁与数十家连锁企业的百余名代表济济一堂！），大家把品类管理分为8个步骤：品类的定义、品类的角色、品类的评估、品类的成绩、品类的策略、品类的方法、计划的实行、品类回顾。烦不？品类，品类，就是物以类聚，可怎么分类呢？miaorun在某层哆哆嗦嗦地指出了一个简易使用的分法（arms就急不可耐地说，是C,是C类啊!楼主要说的是C)。我主要是担心分到最后是一大堆（nxmxkx...），而我们最终还是兴高采烈地畅谈A1,A2,..An已经B1,B2,..Bn，可总是谈不了那诸如铅笔那样的物事了。另外，即使咱们分而，不是还要治之吗？要不，你贡献一把，先说说你的心得，以便加快讨论？ 有关你再一次钦点的4个代表，我觉得： 1.销售速度，肯定是要考虑的，你在开始的时候已经减速到卖得很慢很慢的那些了，是否还这样？ 2.供应商那边的事儿，好像咱们在我的选择题中已经否定了？即咱们仅讨论由于不理供应商，而郁闷地关起门自己玩的游戏。门还是关着？ 3.绝对可以讨论，请暗示一下一般或你心目中是怎么测算那些度和率？ 4.我觉得1x12肯定是不先考虑的，因为它太像咱们要为之而讨论的结果；超市的销量，我个人觉得是否应并为1？ 另外，可能我在上次说话声小了点儿，有关那英雄铅笔的例子，碰到那两类：即比如每天都卖一两支，与平时没人买而是某一天一下就卖10支，这2种情况在计算销售速度时，你觉得咱们是应该等同视之呢，还是区别对待？ 游客 第23楼致16楼 arms，你好，你在零售的经验比较多，有些问题想跟你了解： 1)是否听说过二维条码在零售行业的使用？ 2)一般地，商店都是怎么盘点货物呢？每天都清点一下店面？ 3)拆零的包装，一般用什么材料多（热收缩膜，普通的塑料？），机器投入贵吗？另外，机器再包装的尺寸伸缩余地打吗？ 希望你能多指点，谢！ Felix 第24楼接第22楼客随主变 首先，我想说的时品类供应链管理，不仅是品类管理，还有供应链的概念。关于这个概念，我还没有可行的行动方案出来，只是一个概念。你讲的那些关于品类管理是采购部门和营运部门主要负责，还没有涉及到物流方面。既然是采购和营运，那当然关注的焦点在利润和毛利高、周转快的商品了。而那些为了保证品类齐全或是其它功能的品类就是非重点了，因此给予的注意力就不够，但恰恰是这些品类，占据着大量的存货空间和资金，因为流动慢。 有关4个代表，我觉得： 1.销售速度，肯定是要考虑的，还是考虑流动较慢的商品 2.供应商那边的事儿，我觉得应该考虑，关键是我们建议规格改成多少合适，怎样才能让供应商接受。没有上游的支持，关起门来是很难的事。而且这是一条链条。不能只考虑几个点的问题。你说呢？ 3.配送中心的作业（拆零成本：利用作业成本？关键是现在还没有确定怎样拆呢，而且怎样算还是问题，我认为需要考虑增加的成本，如增加的人工、包装材料等；拣货速度（以时间考核每个单据的完成时间）、准确率（由于拆零，可能会增加拣货错误的几率，以本次拣货的单品品种数量计算，出现差错的品种数和总品种数的比率）、破损率、污损率（单品出现破损和污损的几率）：这些考虑的基础是拆零过程中由于拆开原包装造成的，也是以品种数量来计算，同上；）、配送模式（周转箱、笼车？）使用不同的周转工具和拆零的模式，我认为是必须配套的。周转箱可以按1*1的规格，笼车我想应该是必须包装的。 4.对于上次讲到的1*12，我是说如果拆零，1*500的变为1*12的包装，还是1*1的包装呢？ 对最后你说的情况，我认为可以解释为销售规格的不同，1*1和1*12两种。然后就是考虑其销售速度的问题了。 arms第25楼先回22楼游客兄 我猜您是想引导我们： 1，如果单位价值低，如铅笔，就等同视之。 2，如果是英雄金笔，就区别对待。 Felix第26楼致第23楼 我知道二维条码现在在零售用的很少。国外在服装方面能用到。鉴于二维条码的特点，用在少量资料的编码方面比较理想。因为二维条码可以存放大约140个汉字吧。所以如果要讲一些信息放在二维条码里，用扫描方式做二次录入或查看，将是很好的办法。 arms第27楼回复23楼游客兄 1)是否听说过二维条码在零售行业的使用？ ：二维条码用于零售业，国内没听说过。条件不具备吧。 个人认为： 不考虑价格，仅从使用条件下看，二维条码的优点是信息量大，更多用于企业间供应链协作时。 企业内部使用，意义好像不大。 不知道说的对不？ 2)一般地，商店都是怎么盘点货物呢？每天都清点一下店面？ ：这就不好说了 象CVS或者一般的标准超市，很难每天全部盘点，但是贵重物品交接时都要盘点。 还有是进行循环盘点，按盘点计划对每个货架进行周期性盘点 一段时间还要进行彻底盘点。有的商场使用商品配置表（棚割）盘点。 大型超市无论进行什么形式的盘点都是比较困难的 不过象Walmart这样货架上用品类管理，工具用RF，效果应该不错吧。 大型超市的贵重商品管理是令人烦恼的，如果不设专人，损失惨重（用防盗扣，效果并不理想）。设专人管，销售额下降。 不过现在商家都不再了，都开始设专柜 3)拆零的包装，一般用什么材料多（热收缩膜，普通的塑料？），机器投入贵吗？另外，机器再包装的尺寸伸缩余地打吗？ ：Sorry，我知道的也不多 1，见过用自己家的包装袋（给顾客免费提供那种）进行预包装，在外面用打码机再打码。-推荐零售业使用 2，见过会员制商店用热收缩膜进行二次包装 （如果商品体积足够大且价值， 这个有点跑题：这二者使用的意义不一样；不过引申出另一个问题 ：会员制商店的二次包装系数是如何确定的啊？哈哈） 3，用周转箱直接包装的-个别商品（体积大或易碎品）-也跑题：制造业常用啊，使用的意义不一样。 游客第30楼致25楼、28楼和29楼 Toarms, 看你把我想哪儿去了，“引导”？我说了我不是王二小。我在22楼举的两种铅笔的例子，是在想对于我们说的卖得很慢很慢的物事，他们需求特征的两种极端：即连续的（continuous)和间断的（discrete)。我觉得，可能要不同的处理方法，比如再包装时，对于前一种可能在上架前就把再包装狠狠地撕了；而对于后一种，没准儿可以整包地叫卖（即再包装就是后来的销售包装且加条码）。 另，你在29楼的自言自语，我听见了，同感，感觉越来越像君在长江头，我在长江尾了。 To Larry, 您是想说deparmentstore那种？不过，我们前面曾密谋过，可不兴谈夫妻店儿的那种啊！因为，我感觉，这里的很多同志包括我，都有点儿穿着长衫且站着喝酒的味道。您想说什么，就请直言，反正不管哪个业态的零售，里面都是人声鼎沸的，大家习惯。 游客 第31楼快刀斩乱麻 To Felix: 我又多次翻看了咱们以前的讨论（所以，帖子的浏览数是肯定有泡沫了），我惊喜地发现你对供应商的情感有了一丝微秒的变化：即从5楼的不理不睬（“让采购部去协调”），到21楼时的半推半就（“供应商能同意吗？”），再到24楼的将计就计（“供应商那边的事儿，我觉得应该考虑”）。是啊，好多人也都在在这么考虑： 1.Goyal早在1976年开始考虑一体化的库存政策时，先设想的是1个供应商和1个客户（咱们可设想那客户就是零售商）；他是最早的一个聊双方联合成本问题的人； 2.Banerjee磨剑10年，才于1986抖出了JELS(JointEconomicLotSizing))的这样一个包袱。但他是假设，厂家只是在客户下订单时才生产，并按L4L（lotforlot)的模式供货；即他不考虑厂家方面的库存成本； 3.而两年之后，原先的那个Goyal又在2楼的基础之上酸溜溜地指出：其实厂家本可以先生产一大批，即商家订Q,厂家宁可生产nQ(n为整数);看，有点儿像谁呢？ 4.Chatterjee和Ravi在91年也憋不住了，插嘴道：“让俺们也说说供应方供应Q,伺候店家多个分号的情况？”即分号们的订量分别为q1,q2,。。qn。 5.95年又来了个叫Lu的，想“俺该说啥好呢？”于是，便肯定地说：“对，其实各分号的订量可以是不一样的！” 6.Agrawal和Raju哥俩充满忧虑地说：“使用多分号的模型是可以降低成本，但却增加了计划和控制的问题啊！啊！啊！” 7.1年还没过，Hill蹦出来说：“你们都以偏概全啊！”于是他把上面的几个模型整合了整合。 ....... 8.2003年，Felix，游客还有其它的一些中国同志，正襟危坐地，说：“咱们也说说吧，其实真烦！” 我当然不想介入operationresearch的那些领地，我也没能力和精力，我觉得： a.肯定是不用考虑基于永续盘存的订货点法； b.EOQ可以考虑借鉴，甚至POQ；但orderingcost较难确定； c.arms推荐的periodic的模式，也可以考虑，但得好好修正一下。 关键是我们还是得回答2个问题： 1）各分店什么时候补货？ 2）补多少？ 游客 第32楼宁信度？致24楼 Felix, 你说的有关品类管理可不尽然啊，谈categorymanagement不涉及到SCM肯定是不行的。可在google上试一下："categorymanagement"+retail=17,600entries,而"categorymanagement"+retail+SCM=5000entreis。 有关你说的那些度和率，肯定是要考虑的，但不能轻信，至少是在我们把它们转化为成本之前。这些所谓的度和率，最终将耗用我们的资源（人、设备和料）和作业（其实我觉得作业的耗用也会最终折算成资源的耗用）。而且，我们应该试图去比较拆和不拆的情况。推测如下： 1.拣货的准确度：是啊，现在还有多少张秉贵呀！（注：年轻的同志可能不知道，张秉贵是我国改革开放初期的全国劳模，当时供职于北京百货大楼的糖果柜台，其一手绝活是一把就能准确地抓出顾客要求的重量，比如2两半，有感兴趣的同学可跟当地的组织部门或google索取材料。）但我们得想想，如果不准，代价是多少moc？ 2.拣货的速度：应是耗用的人力吧？小时或分钟的工资？ 3.破损和污损率：能否大度地近似为产品成本本身？ 另外，投入的设备和人，咱们愿不愿意当成固定成本，而包材当成可变成本？ Userwj 第34楼 看了各位的发言，自己也忍不住想说上一点。有可能和主题有点不切，但希望也能给各位做一点借鉴之用。以下是我们公司给一家国际上大型的零售商提供物流服务的案例： 这家零售商在中国各地都设有大的专卖店。各地的专卖店出现缺货时就会向他们在中国的supplier订货，然后进行补货。我们公司提供服务的主要内容就是，在各个DC整合supplier的送来的货，然后配送给不同的分店。 首先，零售商的各个分店会根据自己店的货量发出要求补货的订单给总部，然后由总部发订单给不同的supplier。supplier接收到订单之后，会在事先规定的deadline之前将货物送到零售商指定的我们公司的dc。我们会暂时把不同供应商送来的货物存储于我们的仓库，然后在指定的配送时间（根据双方签定的合同，我们会在每周的固定一天给各个分店进行配送）的前一天，从系统中查询这一周supplier为分店所送来的总的货物量，然后决定所需要的配送车型。 待车辆调度确定之后，第二天就可以给各个分店配送了。对于一些紧急订单，会和零售商进行沟通，看是否有必要进行单独配送。 至于，各个零售店是如何点货，并确定补货量的，这我并不是十分清楚。但我估计每个零售点肯定后有类似订货簿之类的设备，然后结合barcode，来进行点货。他们的每种货品都有自己的条码，在送到零售店之后，店员会扫描条码，把所送的货物和量录入自己的sap系统。 larry720623第35楼 TO游客 随着物流技术讨论在国内逐渐个性化时，零售业态也在不断的改变。十年前特许经营、连锁经营（国内）还只是一种先进技术手段，现在已成为一种普遍的经营模式。楼上的兄弟门讨论基本处于理想状态下，试问目前有几家有能力使用RF技术、二维条码、GPS？ 所以我个人认为在实际操作中，我们有很多技术是用不到的，LOGISTICS本质就是建立在大量劳力密集性的基础上，人决定一切。故我们应该多讨论在从业人员素质普遍较低的现实面前，怎样推行供应链。 Arms 第36楼 对larry720623的意见不敢完全同意，包装规格的研究与是否采用先进设备并不是一个问题。 包装规格的讨论也不仅是零售业的问题，也是生产企业和批发企业的问题； 包装规格问题既是成本问题，还与服务和经营策略有关，曾经遇到过这样的情况，为了保持服务优势，不限定商品规格。 不过，按照客观规律去办事就自然就会达到比较好的效果，企业最终还是要在成本和服务间取得平衡。 因此，包装规格的研究就十分重要： 比如连锁企业、批发企业如何确定配送规格满足经营的需要；如生产厂家如何更合理的确定内包装的规格，以提升供应链的效率。 因此，十分希望这次讨论能继续下去，得出一个比较明确的结果。 以下，提供3个案例，供大家研究拆零成本、包装规格及人海战术 这3个案例，都为同行业的物流配送中心。 案例1， 5000品，面积10000平米 200个发货客户，30％的出库量需要拆零（按金额，以下同） （包装规格基本规范，一般都是商品的内包装；进销存都在保管区） 60个仓库作业人员（收货、保管及出库） 日订单80－100笔，年销售额数亿 万分之9998的库存准确率 案例2， 4000品，面积6000平米 1000个发货客户，80％的出库量为拆零出库 （包装规格没有规范，要1个也送货？！；出库分为保管区和分拣区（assorting）） 22个仓库作业人员（保管及出库） 日订单700－800笔，年销售额数亿 98％的库存准确率 案例3， 2000品，面积3000平米 600个发货客户，50％的出库量需拆零 （对包装规格进行了规范，一般都是商品的内包装；仓库分为保管区和拣货区（picking），保管区整箱出库，拣货区拆零出库） 15个仓库作业人员（保管及出库） 日订单300－400笔，年销售额数亿 库存准确率为99.5％ 注： 1、以上3个案例都采用周转箱作为拆零商品的运输容器，都未采用RF、DPS等设备。 2、3个企业都为连锁企业并有批发，1偏重于连锁，2连锁和批发并重，3偏重于批发。 3、库存准确率已考虑到破损情况。 Arms 第38楼回hibing 1和3为一般的仓库进销存软件，只实行库区管理 2的系统比较专业，实现了货架管理和最小库区的管理（比如：6个托盘） 但没有实现货位管理 以上各系统距离WMS还有很大差距。 1，2的日常SKU为3500－4000 3为1600－2000 游客 第40楼三天打渔两天晒网 指的是我，没办法，为了养家糊口，每每从这个帖子路过，都一阵心酸，只好学着大禹的样子，偷偷溜过。 To:39楼 批评的是，还得从头慢慢地来。 To:35楼 让我想起了，“十年树木，百年树人”，恐怕我们这一小撮忽略了您说的情况。对于从业人员素质普遍较低的情况，能否先从经理、主管开始呢？另，logistics真的仅是劳动力密集型？这会不会打击了我等这些充满了小资情调全心全意当白领的人们的美好愿望？您真的不想，也不愿意接受技术密集型、知识密集型乃至资本密集型这样的趋势？另外，前两天忘了跟你说happybirthday了，不晚吧？但你到底是16号呢还是23？ To:34楼 不知像MaerskLogistics这样的大3PL是否在DC为客户（特别是retailers）进行再包装服务呢？ To:Hibing,Felix,arms, Felix，项目上的事儿，还是得多费心，正经事儿，伺候stakeholder们肯定够你受的，能理解。还有来自服务对象们不管是不是挂在脸上的怀疑，特别是对来自SARs中心的北京！ 我觉得，如果从开始再看，假设要拆、再包装，确定再包装规格q的话，大致上应该是有3类算法：1）简单方便的，但不是最佳（虽然肯定有节省），像arms说的定期制等。我想过，是否要顾及大多数店的情况，比如，n个店平均的周销量分别为q1,q2,..qn（第一种铅笔的那种情况啊）；是再平均一下，还是用miaorun以前的帖子里谈到的，取由大到小排列后的前80%（或x%）的方法，我还没想好； 2)EOQ类的方法：这里面与1)中都会碰到一个相当棘手的问题：即库存成本只要是模型定下来，容易算；但每次的订货成本呢？因为，我想过，很可能是从供应商订来的货，就在DC里摆开场子，根据事先计算好的q值，一气儿连拆带包的，所以，这方面的成本，不管是按门店1周的量，还是2周的量，不管是15，20，等等，setup的成本以及包装物的成本应该是近似一样的？但问题是，如果q值小，以后盘点（是否可以忽略？）、订货次数和运输次数（从DC到门店运输成本应看成是一样的，但装卸次数会多）以及仓库的作业（hibing,arms,你们可是专家呀）次数就会多。Larry曾偷偷地暗示过我们，劳动力密集型啊！我就是这点上想不通，该如何算呢，按分解的工作流程、人工及平均作业时间（像不像activity-basedcosting呢？）。 3）优化的方法，如Wagner-Whitin算法，咱们就别指望了，太学院派了！ 唉，要不，咱们也问问5大的人，别老是战略上藐视敌人，嘿嘿！另，最近刚拜读坛子里的一本储位管理的书（hibing和miaorun都发过），5.3中的（5）中说的跟我在第7楼1(b)感慨的多像啊！   Felix第41楼 To:larry720623 (所以我个人认为在实际操作中，我们有很多技术是用不到的，LOGISTICS本质就是建立在大量劳力密集性的基础上，人决定一切。故我们应该多讨论在从业人员素质普遍较低的现实面前，怎样推行供应链)logistics的本质是在系统层面降低成本,而不是在大量劳动力的基础上.当然中国的现状是大部分从业人员素质比较底下,在投入产出上的观念不是很正确.认为设备的投资不如找便宜的劳动力.虽然现状如此,我还是坚定的认为,我们学习和讨论先进的管理经验,因为它是我们努力的方向。是一种指引.。当然，这里还需要也是必须有的一种人，来做一些承上启下的工作，思考并执行怎样将先进的理论和实际情况结合起来。 想想国外的各种先进的技术，都是在有了需求的基础上发展起来。是一种业务拉动技术，而中国呢，是基础不足，依靠引进的先进理论技术来妄想一朝就改变现实，变成技术推动业务。这其中存在风险啊。一个是引进的技术理论是否合理，如果合理，可以提升现有状况，那是万幸，如果不行呢，就是投资失误哦。二是，理论是先进了，但是你必须有相应高度的基础去配合它，要将软弱的基础提升到一个高度，这需要一个较大的成本，呵呵，这个风险也不小吧。 所以我们应该讨论怎样将先进理论和中国落后的现实结合起来，不能偏废任何一个。 userwj第43楼 对于这种valueaddedservice，如果产品价值不高的话，真是没有必要做这些麻烦又费钱的操作。如果只是铅笔，怎么可能和售价不下400，动辄就要600－700的levis比啊。 levis在dc有一些va的操作，比如贴标签，在包装。然后就是根据各个销售点的订货量，来进行配送。 arms第44楼回userwj 支持根据商品的单位价值确定不同的策略。 可是levis不具有可比性吧，他的品种才多少啊（哈哈，我没见过，按lee作的类比） 而一般的连锁超市品种都在2000以上，多的甚至上万种，80%的b类和c类你看是多少品，这些商品在货架上可不是放一个样品就完了。 都加起来可不是一个小数