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• 很多人不知道，7-11（上海）、星巴克咖啡（上海）、无印良品、山东统一银座量贩超市……这些我们耳熟能详的零售品牌背后都是一家物流服务商——上海统超物流。 面对不同的客户、多元化的业态，这家物流服务

很多人不知道，7-11（上海）、星巴克咖啡（上海）、无印良品、山东统一银座量贩超市……这些我们耳熟能详的零售品牌背后都是一家物流服务商——上海统超物流。
    面对不同的客户、多元化的业态，这家物流服务供应商如何应对客户需求“众口难调;的困境？
    或许，这正是上海统超物流不得不面临的难题。作为台湾统一集团旗下物流企业，上海统超物流为同属统一集团的7-11（上海）、星巴克咖啡（上海）、上海圣酷石冰激凌、统一多拿滋食品、统一午茶风光、山东统一银座量贩超市、四川优玛特、深圳康是美商业连锁等多家流通企业提供商品配送服务，涉及便利店、餐饮、大卖场以及医药连锁等多种业态。 

由于每个业态对商品配送的要求不同。比如，便利店需要拆零发货，而大卖场则是整箱发货、餐饮还需要冷链配送、医药连锁则需要对药品进行批号管理；在温度上，需要具备常温、低温、冷冻全温层的覆盖。因此，这种多业态、多温层混合的配送模式对统超物流的供应链管理提出了较高的要求。 

“我们与其他企业的物流不同之处在于，我们服务多种业态，而每个业态的配送需求是不一样的。”上海统超企划总监黎家豪告诉记者。 

而在本期供应链版案例报道中，我们将为你揭示，多业态物流配送的运作机理。 

不同客户，不同拣货模式——  
“对于7-11我们采取摘取式分拣、对于星巴克的低温商品，我们采取的是播种式模式。” 

位于上海松江区的统超物流中心（DC）繁忙而有序。该物流中心高达数米的钢制货架分为两个部分——暂存储位和拣货储位。货架最底层为拣货储位，上面数层均为暂存储位。拣货储位是用来存放“待拣商品”的，存放在这里的商品不久就要被分配到每个门店指定的区域，然后被集中配送到门店。而存放于暂存储位的商品等到暂存储位需要补货时，由叉车将其搬运至拣货储位。 

换而言之，供应商将商品运输到物流中心以后，商品将被搁置到暂存储位，然后由暂存储位分配到相对应的拣货储位。将货架划分为两个区域，看起来增加了操作的复杂程度，因为多了一项由暂存储位到拣货储位的动作。不过从空间成本和工作效率来看，这种做法实为最优选择。 

物流中心空间宝贵，为了节约空间，商品被搁置于多层货架。对于位于高层货架的商品，如果将其直接分拣到门店所对应的位置，无疑增加了拣货的难度和复杂程度，而设置拣货储位仿佛给物流中心增加了一个“缓冲区”，方便商品的“拿取”。 

与之对应，物流中心的操作人员也设立两个工种。一个是叉车司机，负责将商品由暂存储位搬运到拣货储位；另一个是拣货人员，负责将拣货储位的员工根据订单分配到每个门店的指定区域。 

当然，这样做也带来管理上的挑战。 

“拣货员工看到订单上的商品在拣货区缺货的话就不去拣了。”统超物流总监吴耀明告诉《中国经营报》记者。为了解决这样的问题，统超物流设置了拣货区最低商品数，拣货区商品一旦低于这个数字，系统会提示相关操作人员对拣货储位进行补货。“拣货区最低数目因商品不同而有差异，一些销量大的商品，比如纯净水，它的数量相对多一些。”吴耀明表示。 

那么，统超物流是如何满足客户不同需求的呢？ 

事实上，统超物流针对不同的客户，采用不同的拣货模式。据了解，统超物流采用的拣货模式分为：电子卷标摘取式、电子卷标播种式、无线台车、人工贴签等多种方式。“我们根据客户的需求不同，针对不同的客户采用不同的拣货方式，比如对于7-11我们采取摘取式分拣，而对于星巴克的低温商品，我们采取的是播种式。”吴耀明告诉《中国经营报》记者。 

商品分拣模式中，最常见的属于摘取式。顾名思义，摘取式拣货就像摘取果实一样，将商品由拣货储位“摘”到门店对应的区域。在每格货架的第一层与二层的交迭处，有一只红色的LED灯，拣货人员用RFID（无线射频）标签扫描对应的感应区，LED灯亮起，它告诉拣货人员下一步的工作是什幺，待检商品在哪个拣货储位，需要多少商品，如此往复，直到拣完整个订单。 

“LED灯至少起到三个作用，首先，可以显示拣货储位的应拣商品数目；其次，起到对商品进行盘点的作用；最后，还能实现商品鲜度管理的功能。”吴耀明表示。 

据了解，统超物流为了保证食品的新鲜度，根据“先进先出”原则，ERP系统会找出食品中最接近保质期的优先放入拣货储位，而这一切都是通过RF（射频技术）补货系统来指示。 

对于不同的客户，如何找到适合它的拣货模式呢？吴耀明的诀窍是：门店多、商品数少的客户采用摘取式拣货（拣货车移动）；门店数少，商品数多的客户采取播种式（拣货车不移动）拣货。以星巴克的低温食品为例，由于该类食品数目少，因此就采用了播种式拣货。在物流中心的低温仓储里面，每个门店有固定的货架，如果“播种”一样，拣货人员要把该门店的商品放到门店相应的货架。 

供应链的本质是与时间赛跑。因此，流程优化至关重要。用吴耀明的话说，商品每个储位的设计都是有讲究的。根据吴耀明的经验，快消品的储位尽量摆放在一起；相同体积和规格的商品储位要摆放在一起；对于拆零出货和整箱出货的商品，储位要分开。

在这座占地面积1.4万平方米的仓储中心里，拣货人员在货架最左端的读卡器上用“手表”刷卡，听见“嘀”一声蜂鸣响声，便开始了一天的工作。这个“手表”是包含有员工信息的电子标签，每个员工的工作量、工作进程等信息都包含在这块电子标签里面。每个员工的工作状态和工作进度通过网络传输到统超物流的ERP。 

于此同时，吴耀明在办公室“运筹帷幄”——无须到现场，通过办公室的电脑便对物流中心的工作进度了如指掌。吴耀明通过电脑了解到物流中心每项业务的进程，从中找出更为节省时间的办法。因此，通过电子标签对员工现场管理，不但提高了整体的配送效率，而且可以对员工的工作量进行精确考核。 

吴耀明称之为“流程优化（PIP）”。“通过电脑可以看到，哪些区域人力资源过剩，哪些区域则人力不足，我将调度富裕的人力到人力不足的区域。”吴耀明告诉《中国经营报》记者。

从物流到服务——“统一超商、7-11、星巴克等不仅将物流配送外包给统超物流，还将后勤相关的财务、人力资源、信息系统等都外包给统超物流。” 

事实上，统超物流只不过是台湾统一集团物流业务在大陆地区的翻版。在宝岛台湾，一家叫做捷盟行销的企业仿佛全身动脉一样支撑着整个台湾5000多家7-11。可以说，统超物流是“大陆版”的捷盟行销。 

“你无法想象如果台湾没有了7-11，人们的生活将会变成什幺样子。”统超物流副总经理苏泰安告诉记者。 

由于7-11在台湾不仅销售商品，而且提供各种社区服务功能，包括为消费者提供照片冲洗，代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费，代售电话卡、邮票、信封，提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务，因此，7-11也成为当地人生活不可缺少的组成部分。 

作为台湾7-11庞大的支撑系统，捷盟行销每月配送6万多吨的商品到全台湾300多个乡镇，成为台湾最大的物流企业，2008年，捷盟行销配送额高达454亿新台币。与上海统超物流相似，台湾捷盟行销除主要为7-11提供服务之外，还负责统一集团旗下星巴克、圣酷石冰激凌、统一多拿滋食品、统一午茶风光、康是美等多种业态台湾门店的配送。 

如果了解它的背景，你会发现，这家物流企业居然由企业负责物流的一个部门演变而来。1900年，统一超商将原物流课（部）独立为专业物流公司，成立了捷盟行销股份有限公司，目前统一超商拥有三大物流系统，即：常温物流、低温物流、鲜食物流、印刷品物流。 

而捷盟行销则以“引进新的科技设备、改善作业流程、提升物流作业效率”为物流运作方向，为门店提供快速、正确、准时的服务。计算机及网络技术的应用，使物流中心各环节提高了工作效率，其工作流程为：计算机订货系统根据库存及平均出货量计算出建议订货量，辅助订货人员订货；计算机拣货系统辅助拣货；输送带和分流系统使同一门店的拆零商品周转箱汇集到一起；计算机运输排程系统协助调度员排定配送门店的先后顺序，合理选择运输路线，并根据配送门店的顺序安排商品分拣。无线传输设施计算机主机与堆高机上的计算机终端及掌上型终端机，实现了在物流中心作业区内的信息实时传递。 

当然，无论上海统超物流，还是台湾捷盟行销，物流配送只是其中的一项内容。在物流配送背后凸显出的是集约化服务的理念。 

统超物流、捷盟行销的母公司统一超商隶属于统一集团旗下的流通次集团。而统一超商旗下又分为餐饮、零售、百货、休闲、快递、物流等业务。统超物流不仅负责统一超商大陆地区的商品配送，更为旗下其他品牌提供选址、工程计、IT、财务、人力、法务、公关等多种服务。 

在统一超商，7-11、星巴克等不仅将物流配送外包给统超物流，还将后勤相关的财务、人力资源、信息系统等都外包给统超物流，而7-11、星巴克则主要负责门店营销和规划，其他的“外围”事物交由统超物流来处理。 

在统超物流的松江配送中心，专门设立了一排用于存放门店办公用品的货架。事实上，统一超商旗下门店的设备采购和配送也走的是商品物流体系。对于这样的创举，吴耀明表示，统超物流通过统一配送管理办公用品，不仅可以节省门店办公用品开支、而且可以掌握门店办公设备的采购和损耗情况，有助于门店的管理。 

“这种集约化的管理有助于每个事业单元（BU）专心做自己擅长的事，而且对于整个集团来讲，节省了成本，等于是花了一分钱，做了两分事。”苏泰安表示。 

与门店协同——“物流配送，看似普通，但订货、供货、验收、入库、补货、接单、理货、配送、客户服务等所有环节如何串联？如何以最低成本达到最大效率？这是最大的需要突破的课题。” 

那么，另一个问题是，捷盟行销是如何与门店协同工作的呢？

每天晚上十点左右，门店店长会通过EOS（电子订货系统）向配送中心下单，该订单将传送至企业的FTP（文件传输系统）上。FTP收到订单以后，在次日的上午九点左右，系统内部会操作一个“集单”的程序。即将不同门店的订单按照业态进行合并，比如，将7-11的并在一起、星巴克的并在一起。  
上午十点左右，配送中心就会在FTP上开始“抓单”，将门店的订单下载到配送中心的服务器，开始准备分拣、发货。为了保证配送中心在“抓单”过程中不至于遗漏订单，“抓单”后，系统自动执行核对的程序，与门店再次确认订单。 

接下来，从中午十二点到下午十九点，便是配送中心拣货的时间。就像前文所描述的，配送中心会根据不同的客户，采取不同的拣货模式，将每个门店需要的商品集中到指定的区域，最后由车队运输至门店。 

根据供应链管理要求，门店当日下的订单必须在次日的凌晨六点前到达门店。配送中心安排车队运输商品的时候实行“最远原则”，即最先配送距离配送中心最远的门店。这样才能保证商品按时到达。以上海统超物流为例，位于松江的配送中心配送范围是扬州—义乌—南京—浦东，其中义乌距离配送中心最远，约354公里。因此，义乌地区门店的订单最先处理。 

每天中午十二点左右，也是吴耀明一天中最为紧张的时刻。吴耀明最担心的是接单失败，“有时候线路问题或者通信故障，都有可能导致系统‘丢单’，此外，接单人员的操作失误也有可能丢失订单。”吴耀明对《中国经营报》记者表示。 

作为供应链的中间环节，配送中心需要与下游的门店进行对接。“我们的物流系统已经与7-11的门店系统进行连接，门店可以随时看到配送中心商品的库存情况”，吴耀明表示。尽管作为物流服务提供商，统超物流属于“乙方”，不过配送中心可以根据商品库存数据对门店订单进行一些建议。

“我们在系统中设置了单品订单的上限额度，一旦超过这个额度，系统就会发出警告。比如，根据以往经验，某种商品最多需要订50个，超过这个数目可能会给门店带来库存压力。但由于门店人员操作失误，可能一次订单订了100个，这时候系统就会发出警告。”吴耀明告诉记者。
    对于供货商，物流中心同样有权利对其进行管理。在上海统超物流的办公区，一张白板上面画着密密麻麻的表格。其中一项便是“缺货因素”。“不孝有三，无‘货’为大。供货商供货不及时、拣货缺货影响到门店的销售绩效，因此，缺货因素是我们供应链的一个关键的KPI（关键业绩指标）指针。”吴耀明表示。 

“对于物流配送，如果将环节拆开来看，好像非常普通，但从整个物流中心流程来看，订货、供货、验收、入库、补货、接单、理货、配送、客户服务等所有环节如何串联，如何以最低成本，达到最大效率，提供最优质服务，这是最大的需要突破的课题。物流，平凡的工作；却是不平凡的事业”，其深邃意义在于此，吴耀明表示。