铃木敏文，日本7-Eleven的创始人兼CEO，于2016年4月，以83岁高龄宣布退休。到如今，7-Eleven已经成为全世界最大的便利店集团，店铺遍及世界200多个国家，销售额每年都在5000亿人民币以上。 关于本书 这本书是7-eleven创始人铃木敏文的自述，通过本书你能更深刻理解7-eleven一切以顾客需求为导向，打破零售业常规模式，塑造让人惊叹的用户体验的奥秘。 核心观点 消费就是心理战，这是本书的核心观点。无论时代发生怎样的变化、竞争对手变得多么可怕，作为商家，都不能忘记单纯地思考消费者的喜好和需求。你无须在竞争对手身上花费太多心力，你只需要思考如何提高自己的产品品质和服务就能长盛不衰。   点击查看大图，保存到手机，也可以分享至朋友圈 一、密集开店的战略构想 1.共同配送，以此提供新鲜食材。为了给消费者提供真正新鲜的食材，7-eleven一开始就实行共同配送，改变各个产品各自为战的模式，满足了消费者的心理需求。 而密集开店能最大限度降低物流成本，让共同配送成为可能，他还独创了温度管理模式，用温度来作为配送的标准，满足顾客对食材新鲜程度的需求。 2.传播力强悍。密集开店除了能节约物流成本，实现共同配送，还可以强化品牌知名度，虽然难免会造成自己和自己竞争，但成本的降低足以抵消竞争的损耗，而且确实能为顾客提供便利的服务。而且传播力比做广告还要有效。 二、建立产品研发和供应体系 铃木敏文成立了一个研发小组，这个小组不仅包括研发人员，还包括原料、器材、制造厂商等，整个团队必须把控食品诞生的每一个环节。铃木敏文还提到，他会要求研发人员去品鉴好餐厅里的菜品，然后横向比较7-eleven的食品，如果没有人家好吃您就得回炉重做。 【案例】 在7-eleven周边盘踞着大量供应商，而这些供应商只为7-eleven供货，目的就是避免在7-eleven的产品中掺杂进不良品。 三、注重与员工直接沟通 关于直接沟通铃木敏文的方法是——开会。铃木敏文说，7-eleven的会议是按照经营导向来分的，而不是按照月会，周会来分的。 【案例】 7-eleven内部有经理会议，就是各个店铺的经理开的，有区域顾问会，这个就是由7-eleven的资深管理者、长期合作的供应商领导为7-eleven提供一些经营方面的建议和意见，这也是铃木敏文最重视的会议，几乎每次都参加。 铃木敏文在书中说，利用演讲的方式能获取灵感，他从来不准备演讲稿，每一次即兴演讲都能让自己获取新的商业思维。 四、单品管理 铃木敏文要求每一家店铺里的每一个员工都要对每一个产品了然于胸，对于产品的使用方法、保质期都要能向顾客介绍。有些方便面没有写需要泡多久，他就要求员工自己尝试，然后找到一个最佳的时间，并且把时间贴在方便面外包装上，让顾客感知到用心的服务。 【案例】 有些方便面没有写需要泡多久，他就要求员工自己尝试，然后找到一个最佳的时间，并且把时间贴在方便面外包装上，让顾客感知到用心的服务。 五、假设—执行—验证 铃木敏文认为，单凭大数据不足以判断消费者的需求和行为趋势，虽然 7-eleven是日本最早导入POS系统的零售企业之一，但铃木敏文依然相信，员工应该通过社会、天气等信息来了解消费者需求的变化，而不是单纯依赖于销售数据。而员工需要做的就是通过信息进行假设，然后执行，最后验证自己的判断是否准确，从而进行合理调试。 【案例】 铃木敏文要求店员每天关注天气变化，如果天冷就多加一些热咖啡，如果天气热，就需要多提供一些饮料。还比如，随着日本少子化和老龄化，家庭成员人数变少的趋势很明显，所以，他们更喜欢产品的品质而不是一次购买大量产品。通过这些假设来决定进货量，再通过实际销售额来确认自己的假设是否准确。 六、价廉不重要，物美才关键 日本是一个非常成熟的市场，消费水准很高，所以能否提供精致化产品和服务是抢占市场的关键。7-eleven推出了自有品牌，比如，提供精致的食品，包括饭团、咖啡、便当、三明治等。他们摒弃了食品外包的固有模式，而是建立团队自主研发，保证食材新鲜，味道美好。 【案例】 2001年7-11推出了黄金鲑鱼饭团和鲑鱼子饭团，定价是160日元和170日元，相当高。但就因为品质好，销量相当不错。可是没过多久，销量下滑。铃木敏文并没有因此降价，他认为唯一的原因就是顾客不爱吃了。于是他要求研发团队开发更好吃，而且更贵的饭团，他们研发出了精选海苔、大米和馅儿的新饭团，还加上了特别精美的包装。定价200日元，没想到当年的饭团销售额比前一年提升了两位数。 总结 铃木敏文管理要点： 1.经营的原点一定是以顾客为导向； 2.以顾客为出发点，努力打破固有观念的束缚； 3.通过获取各种信息来提升服务和产品质量； 4.大多数人反对的事情通常能获取意外的成功； 5.大数据是冰冷的，必须有人来引导才能提升业绩。 金句 1.作为卖方，绝不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。 2.常年积累的知识有时候反而会成为我们的阻碍。 3.真正的竞争对手不是其他便利店，而是不断变化的顾客的需求。 4.日本消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”：即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。 5.捕捉目标国家的社会形势，居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务，7-11这一应对变化的经营策略可谓放之四海而皆准。