近日顺丰收购DHL SUPPLY CHAIN（ GREATER CHINA AND HONG KONG）区域企业，含业务备受业界关注，顺丰在资本市场上收购DSC，类似于蛇吞象。国内媒体一边倒，对顺丰大为赞扬。针对顺丰收购DHL供应链大中华区业务，我不做过多解读，但只从DHL SUPPLY CHAIN败走麦城这件事上做一定分享。      大家知道DHL在全球业务主要分成三大板块，DHL EXPRESS、DHL GLOBAL FORWARDING和DHL SUPPLY CHAIN，实际上DHL这三大板块，在中国市场整体表现一般般，快递领域因行业和外方投资限制，选择和中外运合作，成立中外运敦豪，全球货运货代选择和一些班轮合作，实际从事报关报检和整体运作风险管控，供应链领域主要是做一些国外知名品牌和国内一些对要求比较高的业务。从DHL本身来说甩卖大中华区供应链业务是迟早的事。 早在2008年DHL亚太区域最高负责人到大中华区考察，并到访当时亚洲DHL最大的供应链定制仓，期间大中华区负责人和员工沟通，实际上就有员工提到DHL会不会在金融风险后，收缩中国区业务。DHL大中华区供应链业务整体上来说亏损严重，很少有项目实现盈利。国际化服务型企业，在中国区域为何会败走麦城。我总结了一下不外乎以下几种平衡点没有把控好： 1、 战略伙伴关系运用不力        欧美国家很注重战略伙伴关系建设，DHL很多国际化客户，DHL和他们在全球达成战略合作，但因全球型客户各地分子公司和当地法律法规要求不一样，客户很多子公司独立运营，自负盈亏，这样实际在执行战略伙伴关系时，客户总部层面是战略关系，客户执行层面可能成为纸面关系，框架型协议，对子公司不具备约束力。        DHL营销和风控体系，在某一个大客户项目上，曾经闹出一个笑话，将某客户亚太区各国仓储物流费用做对比，得出结论：大中华区费率偏低，比越南菲律宾都低，建议大中华区对服务客户进行提价。该客户中国内地采购体系负责人答复，DHL费用高于我们其他供应商，如果DHL不能承担服务角色，可以终止合同。       任何企业实际离开盈利目标都不可能持续经营，不管是战略伙伴还是一般合作关系，企业需要生存发展，如果DHL能审时度势把控好战略合作关系，对内部挖潜，实际上DHL在华业务很有可能会提高很多。 2、 经营理念属地化转型缓慢        欧美企业管理风格上，相对比较人性化人权化，但实际运作中，可能会水土不服。DHL SUPPLY CHAIN承接某品牌客户JIT服务业务，DHL特地从德国进口4辆知名品牌厢式货车，每台车配4名驾驶员。DHL客户加工厂位于某出口加工区内，DHL原料供给仓库位于客户工厂大约30公里外，按照DHL配置原则，一台车一个驾驶员值班，一天运作3趟次，完全满足客户需求，“驾驶员没有OT，不会负荷运营”。实际情况是中国式管理没有执行到位，当班驾驶员有意驾驶缓慢，驾驶员需要OT,需要DHL支付加班费，当班车辆缓慢，轮班驾驶员等待也产生OT，关键点，因车辆缓慢，客户JIT式生产，原料需要送至客户流水线原料罐，客户原料会出现断货，DHL面临按分钟进行以美金为单位的罚款，驾驶员心安理得拿更多OT。       DHL在中华区一般因业务关系，经常会关停一些客户项目，但客户项目上一些员工，如果不离职，DHL会提供班车，哪怕只有一两个员工不离职，工作场地偏离现在项目几十公里，一般情况下DHL会提供班车或通勤补助。 DHL在员工关怀和稳定性上会比国内企业领先一步，一般DHL会在一些项目结束后，保留一部分员工劳动关系，等待新项目上线时，这些人继续回来运作。实际上国土人情不同，中国内地熟练劳动力很多有匮乏，劳动力持有成本有时比违约成本更大。 3、 谁为标准化买单      DHL等国际知名企业，一般在对客户服务硬件上要求比国内企业高，以仓储为例，DHL在中国区合作客户一般都以AMB定制化仓储为标准库，次一点会选择和普洛斯合作。消防等级严格执行各地法律法规。叉车搬运设备一般选择林德、海斯特和BD，消防门和码头门一般选择国际品牌，货架设备同样采用知名品牌。       DHL物流基地一般定期会进行仓储内外灭虫，外部会用氯氰菊酯等进行杀虫，环境相对比较整洁，国内服务企业在铁皮房、毛坯水泥地使用存放商品时，DHL已经用金刚砂地面，符合丙二类消防等级的标准仓库进行客户商品管理。      宝洁进入中国区比较早，我曾经参与管理过宝洁华北RDC和华东RDC，宝供物流、和黄物流、招商局物流和DHL等都曾经为宝洁提供过仓储物流服务。某小部分国内服务商如果理解为开普通桑塔纳，DHL基本上可以说是开奥迪的供应商。一些国内供应商可以用便宜的拉煤车、水产品车承运宝洁产品，产品会被污染，如鱼腥味会被护舒宝帮宝适等吸收一部分，但欧美供应商不会做这种事。 当然这几年国内供应商对服务品质改善和软硬件提升做了很多努力。 同样的客户，服务粗暴结果一致，满足客户仓储配送需求，如果你是客户，老板费用考核你，供应商会诱惑你，你会选择谁？ 4、 市场开拓能力弱        DHL市场开拓人员，高阶人员以外籍偏多，内地人偏少，如欧美籍、新加坡籍和香港籍偏多。这类人员语言素质比较高，综合文化能力高，但如何运用中国式国情和人，有待提高。   5、 融合性有待强化整合       DHL SUPPLY CHAIN，10年前收购丹莎国际和EXECL等企业，内部整合没有有效进行执行，缺乏中国式融会贯通式团队融合。 6、 运营能力一般       DHL运营体系高级主管一般以外籍偏多，执行层主管以稳健性为主，企业体系比较完善，循规蹈矩，可以维护运营即可。        DHL SULLPY CHAIN大中华区和香港本身就面临不少内部和外部问题，DHL总部出售这部分业务是迟早的事，DHL供应链在华业绩表现一般，导致供应链体系在大中华区CEO一般都不会存活很久。顺丰这次收购，实际上是双赢，DHL的客户整体不差，顺丰中国式管理能顺畅进行，团队融合，一定能提升绩效，顺丰能快速提升供应链管理领域业务能力，同时也不会担心收购中国内地企业出现挖墙脚风险，内地企业老板拿到收购款后，不出三年挖走你的客户风险基本客户忽略不计。DHL本身在华供应链整体业务如同鸡肋，整体拖累DHL业绩，出售后，DHL会持续扩大对快递领域和货运货代领域业务范畴。顺丰收购DHL在香港业务，实际上也给顺丰更好的实现海外市场提供跳板。中国一些企业发展状况比较良好，在现阶段提升国际化管理和服务水平，实际上简单购买收购一些外企也不失是一种方式。我个人看顺丰收购DHL SUPPLY CHAIN大中华区业务，会经营得非常成功，不会出现TNT收购华宇类似情况。当然一直在DHL过太平日子的老伙伴们和小朋友们要注意提升自己能力了。民营企业管理一般会比外企更具中国化，曾经听说某一知名企业，员工如果21：00之前下班次数多了，人事部会反过来问你，周末加班no fee很正常。