VMI需要明确的问题（2006年）：
1.Felix
首先是不是要讨论我们为什么需要VMI？
1、自己的库存控制水平不行
2、还是供应商在这方面的优势大于我们呢。
3、还是可以把成本转移到供应商身上？
对制造行业的VMI了解，感觉就是将库存成本转移到供应商那里了。而标榜自己是零库存！
对零售行业，在做VMI的，或者是强强联合，或是大行控制弱势零售的库存，还有供应商打着VMI的旗号，将多余库存转移到零售商的库存。 具体合理的VMI，我没有机会去实践过，还请您多指教。
2.sailor_zhang
VMI,只是上游的企业把库存的资金占用和管理转嫁到下游的供应商头上而已,增加了供应商对这部分库存管理,给供应商带来了太多的麻烦.
如果一家生产企业,它有100家客户都要求做VMI管理,那它就要做100个VMI仓库去管理,增加了仓库管理的难度,复杂性.
3.Fatyi
很高兴看到有人讨论VMI.
我们公司也正在考虑导入VMI管理.目标其实只有一个,实现零库存或大幅度削减材料库存。
关于此项目，目前也只处于研讨阶段。目前正考虑以下问题:
1.资产移动问题
按协议,供应商把货送到VMI仓库,采购方暂时不需要付款,主要是根据当月实际使用量来进行结算;这里要跟供应商明确协议及具体实施细则;
2.费用负担问题
VMI仓库管理费用究竟由哪方负责，需要明确;目前通常由采购方负责;
3.采购单价
实施VMI交货,货款交付期将会延长,估计供应商会提出加价;
4.送货方式
要明确供应商送货的周期及数量.(通常要按预测).并要考虑货物交付后多久要进行结算.这里考虑到由于采购方原因,导致货物长期滞留没有使用.
5.仓库管理
日常受入,出入仓,库存管理.以及如何把数据实时反映到供应商。
以上是必须考虑的5点，当然导入VMI管理系统是必须的.可以提高管理效率.
至于实施对象,我想也是针对库存特别大的物料供应商进行.这必然是拿交货期特别长的供应商开刀.
具体如何实施,还需与大家进行讨论.
4.Powerfly
TO fatyi很高兴我们的思路比较接近！
资产移动的问题就是我前面提到的货权转移的问题，可能有的方式，采用哪种方式靠前期的三方谈判协议决定。：
a.供应商转移给生产商，转移时机：生产上线或供应商交货。
b.供应商转移给VMI服务商，VMI服务商转移给生产商，转移时机：前者是供应商交货时；后者是VMI提供商交货时。
费用的承担问题，可能有的费用类型：仓租费、操作费、运输费、VMI服务费
仓租费、操作费及运输费可以由供应商或者生产商承担两者亦可，实际费用的多少按照实际的COST来计算。
VMI服务费一般由生产商提供。费用的多少可以按照生产产值的百分比或者其他双方协议的方式收取。
这些在VMI模式运行之前都需要讨论确定清楚地。
采购单价的问题，我觉得比较容易解决。核心生产商应该具有一定的影响力的，应该可以控制原料提供商的加价请求的。具体采购单价的数目对整体模式的影响不大。
送货方式的问题涉及到比较多的方面：
1.阶段需求预测，这个预测的周期会影响到送货的具体周期。供应商应该是按照预测来送货的。为了保证生产的连续性，可能会要在供应商在VMI HUB里面保持一定数量的备货。
2.核心生产商会每隔一段时间（可能是几个小时），向VMI服务商发布自己实际生产用料需求。VMI服务商拣选并送货。最终交接以核心生产商的收货确认为准。（此时可能产生货权转移及应收应付款项）
3.长期的货物的滞留也是可能的，主要发生的原因是在供应商送货到VMI HUB后核心生产商的生产计划发生了改变。遇到这种情况应该在前期三方协议时就确定好这种情况是否追究核心生产商的责任。
仓库管理这个角度来说，除了要具备常规仓库出入库及库内管理的一些功能外，还必须让核心生产商与供应商实时的了解到当前的仓库库存及在途库存。这点我觉得现在绝大部分WMS都可以实现这个功能的。
5.jsdongjun
目前有没有多供应商对应多生产商的VMI模式应用？
我觉得目前的单一的生产商的VMI已经有比较好的例子，针对上面的几个问题，一般的做法是：
1.生产商的需求问题。一般生产商不可能将自己的需求情况公开出来给供应商（当然，单对单的模式或许有），总是根据协议，由生产商通过预测计算出自己的库存水位，提供给VENDOR。
2.物权问题，目前采用的可以是使用时转移的方式必较多些。即生产商call货时，库存减少了，会生成对应的出货单，这会作为库存转移的依据，可以作为控制物权变换的时机点。
3.关于费用问题。如果由一方建立VMI仓库，其会承担VMI的部分成本，谈判时总是对将来的费用有争议，我的想法：由第三方物流来主导VMI仓库的建设，而物流收益也由第三方物流来获取，这样减少VENDOR和生产商之间的争议。
不明白的问题是：VMI过程中的价格机制问题？就像楼主提的，在货物转移的过程中，可能价格会发生变化，目前的处理方式有几种？是维持不变还是更新？欢迎讨论
6.sailor_zhang
关于VMI的管理我结合我们公司的运作，有几点请教大家：
1、关于仓库货物的管理
应我们客户的要求，目前我们已经在外面设定了20多家VMI仓库，大都是客户指定
的第三方管理。目前80％都是手工管理，提供给我们的只是每月手工报表，没有wms,所
以公司我们利用我们的ERP系统开发了一个出入库系统平台，要求第三方物流仓库方录
入库存管理数据，我们的管理部门可以随时查询VMI库存的数据，但是数据的准确性完
全依赖第三方的责任心。
2、VMI仓库的费用
目前我们产品在VMI仓库的仓储、配送、服务、操作费用，完全由我们承担，但是
配套件的价格又在之前谈的，所以再向客户收取，对方总是不很情愿。
3、有部分VMI仓库有WMS系统，提供库存数据的查询功能，但是不能直接和我们的系统
接口，且第三方物流的物料描述和我方的差异较大，数据对接也存在问题。
4、货款的结算
我们的货款是客户从VMI仓库送货到客户的生产线，等其产品下线后才和我们月结
算货款，其提供数据的准确性，会导致我们总体盘存的困难。
7.owenwang7116
| 根据材料的标准程度、通用程度、使用频率、使用数量做一下简单的区分： 通用标准型：这类物料是市面上通用物料，非常适合供应商集中整合管理，客户应该根据自身以往平均消耗速度，制定出物料的合理安全库存，vendor要根据供货周期、物料平均消耗速度计算合理的送货频次和送货数量计算出最低库存量、补货频率、补货数量，以上数据提交给VMI服务商来进行跟踪并保证客户的用货要求，同时VMI必须要共享出数据，供客户监控以及vendor查看补货提示、补货确认等；如果VMI的信息系统和客户的ERP、vendor的ERP链接在一起自然是非常理想，抛出物料的整个需求、库存、补货供应、交货日程的所有信息，这个供应链的集成技术是可以实现的。另外制定的数据要确定多长时间更新一次，保证数据的有效性。 常用定制型：首先它是定制的，这就不能漫无目标地备好库存等着订单来采用，我认为应该是客户必须要负责任地给出预测，每次预测要给出连续四周的数量，最近一周是本周的实际需求，第二周是本周需要补充进去下周要用的货，第三周vendor要订购物料准备生产的，第四周知道vendor要规划计划的订单，同时要约定如果预测不准确导致呆料，在6个月都不能消耗应该如何分担损失，VMI服务商要负责落实客户的用货需求，做好双方协调和跟进。 少用定制型：不需要备库存，客户接单或者预测市场后再下单，同时vendor要具备快速反应的能力。 |
| VMI从表面上看直接导致库存的所有权从客户转移到供应商处，客户领料用货是所有权的分水岭，应付帐款的计算时间从原来交货客户改变为客户用货时开始计算！ VMI产生的费用应该谁来付？原来客户自己管料，现在由VMI来管，原来这笔管理费用是客户自己产生自己吸收的，现在VMI的管理费用怎么分摊？按照思维惯性，既然原来是客户自己的，现在客户给了VMI服务商管，还是应该客户自己付VMI服务商的费用，但是客户不同意了，正好借助VMI的变革来将这笔费用算给vendor，于是vendor又承受了VMI的租用管理费，而且还给了VMI服务商的利润源泉！ Vendor的管理费用同事也会增加，原来不用管料只要接到PO就OK，但是现在不行了，必须要花费人力物力来管料，可能还要聘请物流专业人员，说不定还要投资信息系统，这样比起原来的操作，供应商承担了更多的责任，同时也产生了更多费用！ 那么，投入是需要收益的，如果导致vendor长期收益比原来要减少，vednor肯定不干，我们来分析一下vendor可能的收益。 收益之一：vendor良好的配合在几家供应商中脱颖而出，从而获得客户更多的订单份额； 收益之二：vendor的大力支持提升了客户竞争力，即增强了供应链竞争力，让供应链整体收益，客户获得更好生意更多订单，vendor也相应获得更多订单； 收益之三：假如客户和供应商关系非常开放透明，并协商了超额利润的再分配，这样vendor就可以最终从VMI的管理变革中真正分一杯羹！这一点相当不易！ 收益之四：客户所颁发的荣誉奖赏，精神鼓励！ 如果vendor在VMI变革的实践中看不见获利的希望将怎么办？既要马儿跑，又要马儿不吃草！马儿肯定要想办法了，这样必然会再次博弈！ 客户的costdown，可能vendor的空间会更少，vendor会把自己所增加的开销全部分摊； 客户旧品的价格已经确定，但是一旦有机会送样新品，报价时vendor一定会将费用分摊； 由于所有权转移时间的重新定义，供应商的存货周转率必定降低，应收帐款必须更加及时，才能抵消vendor的存货周转时间延长的损失，否则vendor也一定会找机会“索赔”。 必须要解决好“超额利润”的再分配，互惠互利是长期稳定的伙伴关系的基础！ |
8.Santiagoli
弊端：
1、20多家VMI仓库---由發貨處（N處）到HUB的物流路徑為N*20多條，無法實行集中發貨，特別的國外進口保稅貨物，物流塵本虛高；而且无法發揮HUB的DC功能，無形中增加了自身對所有HubS的管理成本。
2、目前80％都是手工管理，提供给我们的只是每月手工报表，没有wms,---如果您的物料Item眾多，Hub的管理效率及您的效率是相當底下的。如果HUB沒有WMS等系統您可以拒絕您客戶的VMI模式交貨要求，因為您花錢就是為提高效率呀。
總之：您要玩VMI，就要看HUB及您是否能發揮其DC的功能，DC才是您所需要的。
